互聯(lián)網(wǎng)+時(shí)代來臨，對(duì)于傳統(tǒng)績效管理方法改革呼聲也越來越大，難道績效考核真的過時(shí)了?未必，只是企業(yè)管理模式的變革勢在必行。
績效管理能大行其道了這么多年，在很多優(yōu)秀公司的發(fā)展歷程中也起到了推波助瀾的作用，它肯定也是有一些可取的地方的。只不過，在新的時(shí)代和場景中，管理在進(jìn)步，人力資源也需要新鮮感，需要有一些新的玩法，來對(duì)績效管理的手段進(jìn)行改良。
績效管理之于企業(yè)必不可少，如果你在這個(gè)范疇里感覺不舒服，那就是要進(jìn)行改良了。下面，我們就來看一看到底如何改良。
績效考核大家都很熟悉，第一步，就是確定好考核辦法后，先是指標(biāo)設(shè)置，這也可以說是前提，作用就是明確公司、部門、個(gè)人的工作標(biāo)準(zhǔn)，使大家步伐一致。第二步，包括績效評(píng)分、績效面談、績效申訴、績效匯總。第三步，就是績效結(jié)果的應(yīng)用，主要是用于人員的優(yōu)勝劣汰、薪酬分配、培訓(xùn)發(fā)展等，讓員工更有熱情、更有能力去完成個(gè)人和公司的目標(biāo)。
下面來細(xì)說以上三步。
第一步的核心工作是統(tǒng)一公司和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)，創(chuàng)建績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，我也認(rèn)為這是在構(gòu)建認(rèn)同感，這是績效的地基。打地基的過程，一是，讓每一個(gè)人，要清楚的知道完成哪些任務(wù)(即達(dá)到什么目標(biāo));二是，清楚的知道如何才能完成這些任務(wù)。員工必須對(duì)公司的目標(biāo)有清楚的認(rèn)識(shí)。這種認(rèn)識(shí)，還要包括對(duì)部門和個(gè)人的目標(biāo)理解，這樣才會(huì)促使員工對(duì)本部門以及整個(gè)組織做出積極的努力。除此之外，員工還需要對(duì)當(dāng)前所處的職位有清楚的了解。完成任務(wù)需要具備哪些知識(shí)、技能、能力以及其他特征。
在制定衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，很多理論都提出，規(guī)范的操作方法是因崗設(shè)人，因崗定標(biāo)準(zhǔn)。原因有兩點(diǎn)：一，無論是工作本身，還是人員變動(dòng)，都是流動(dòng)的。如果以崗位為主，那么終將無法適應(yīng)不斷變化的場景，尤其是對(duì)于初創(chuàng)型公司來說，很容易變成一紙空文。二，組織的能力和個(gè)人的能力也是不斷變化的，同崗位不同人的能力也是參差不齊的，以崗位為要求標(biāo)準(zhǔn)，勢必會(huì)束縛潛能的自由發(fā)展，沒有了想象空間。所以我覺得起點(diǎn)，應(yīng)該放在人本身，放在人的能力上。所以，我們應(yīng)該想想如何建立一個(gè)動(dòng)態(tài)的價(jià)值衡量體系。
第二步的核心動(dòng)作是溝通和反饋。這就要求我們在工作當(dāng)中，不斷地編織公司內(nèi)外部的溝通網(wǎng)。這一步是在構(gòu)建信任感。
傳統(tǒng)的績效溝通環(huán)節(jié)，很容易走形式，究其原因，就是被利益(獎(jiǎng)金)綁架了，從溝通演變?yōu)樵u(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)，本就是一種不公平的產(chǎn)物。試問，公司如果推行平等的理念，那么，你又要求領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的工作進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，像老師點(diǎn)評(píng)學(xué)生一樣。小學(xué)中學(xué)多年接受的老師如父，父母大人這種不對(duì)等思維，終于在公司績效點(diǎn)評(píng)的機(jī)制下，又開始興風(fēng)作浪了。
相信很少有員工會(huì)挑戰(zhàn)權(quán)威，質(zhì)疑上司中肯的點(diǎn)評(píng)，除非他不想干了。所以，是時(shí)候提倡平等溝通了。只有先讓每個(gè)人都有獨(dú)立的話語權(quán)，才會(huì)有獨(dú)立的思想，有了獨(dú)立的思想，才可能集思廣益集大成，這才是真正的合伙人模式。而不是簡單的分點(diǎn)期權(quán)股票。
人力資源在這其中起的作用，應(yīng)該是協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)，給員工搭臺(tái)子。臺(tái)子搭好，還要讓大家唱起來，這就要有腳本做鋪墊，能起到牽引的作用。否則，臺(tái)子雖然搭了，但是臺(tái)上空無一人，因?yàn)榇蠹也恢莱裁�，也不知道怎么唱�?/p>
對(duì)于公司溝通平臺(tái)的搭建，分為常規(guī)和非常規(guī)兩種。常規(guī)包括工作形式(例如人才盤點(diǎn)、績效面談等)和團(tuán)建形式(大型年會(huì)、周年慶、拓展等)。非常規(guī)指臨時(shí)的、定制化的形式(例如感恩卡、節(jié)操幣、意見箱等)，用于日常行動(dòng)的即時(shí)溝通和反饋。
而腳本，就相當(dāng)于具體的事兒。要做的事兒出來后，就要讓能做的人和想做的人自發(fā)的去做。前期，雖然有人躍躍欲試，但參與的人不多。好歹，總會(huì)有那么幾個(gè)敢于吃螃蟹。幫助這幾個(gè)人，嘗到螃蟹的鮮，然后還怕大家不搶著吃螃蟹嗎。這就像改革開放，先讓少部分人富裕起來。體會(huì)到擔(dān)當(dāng)?shù)某删透泻�，再鼓�?lì)他去寫腳本。雞生蛋蛋生雞。
第三步的核心動(dòng)作是分配資源。這是基于前兩步走得好才能有的動(dòng)作。不然，就會(huì)真的導(dǎo)致績效流于形式了。而且，這對(duì)場景也有要求。
從晉升淘汰來說，現(xiàn)在的公司提倡扁平化，去中心化、去中層的呼聲越來越高，管理崗的空缺不多。另外，企業(yè)對(duì)人才能力的需求要快于人才成長周期，很多都是趕鴨子上架，導(dǎo)致職級(jí)的公信度下降，title,只是個(gè)title。而淘汰，對(duì)于人力資源從業(yè)者和公司的要求比較高，需要做系統(tǒng)的工作，不然會(huì)存在法律風(fēng)險(xiǎn)。
從獎(jiǎng)金分配來說，一個(gè)是生活成本上升，工資尤其是固定工資的成本日益高漲，績效獎(jiǎng)金的適用人群越來越像高級(jí)管理人才傾斜。而股票期權(quán)，我覺得的確是個(gè)好東西，也是目前為止，唯一著眼未來的激勵(lì)策略。
從培訓(xùn)發(fā)展來說，一個(gè)是7：2：1的原則，最好的培訓(xùn)效果來源于工作，工作設(shè)計(jì)安排的好，自然就會(huì)幫助員工成長。一開始，沒有好的工作設(shè)計(jì)機(jī)制，即使搞了培訓(xùn)，員工學(xué)了，也沒有用武之地。工作設(shè)計(jì)的好，業(yè)務(wù)調(diào)整了，戰(zhàn)略方向變了，如果沒有其他配套的快速響應(yīng)機(jī)制，也白搭。
另外一個(gè)是定制化需求，培訓(xùn)現(xiàn)在也像搞產(chǎn)品的一樣。我們要深挖客戶需求，產(chǎn)品要細(xì)化微調(diào)，還要靈活。不然就會(huì)出現(xiàn)一天到晚搞執(zhí)行力培訓(xùn)，但就是執(zhí)行力上不去。
那么原因是什么呢，很多時(shí)候是結(jié)果導(dǎo)向害死人。大家肯定知道，操作過績效搭建的人，在考慮績效方案時(shí)，會(huì)先問公司老板，您打算拿出多少銀子給大家發(fā)呀。那么問題來了，我們到底是為了激勵(lì)而激勵(lì)，還是為了分錢而激勵(lì)?
其實(shí)我們細(xì)想，資源分配本就是第一步里的一部分，把薪酬分配這些拆出來，更多為了強(qiáng)化金錢、晉升等資源調(diào)配的激勵(lì)作用。但是，這么赤裸裸的誘惑，很容易導(dǎo)致唯金錢論，導(dǎo)致員工為了錢而努力工作。
很多員工，真的不只是因?yàn)殄X，才工作的。企業(yè)一直給他灌輸這樣的理念，他要么不在乎錢，看你折騰，你愛怎么著怎么著。要么就動(dòng)不動(dòng)就跟你談錢，就好比油瓶倒了，我扶可以，但是你要給我錢。尤其是現(xiàn)在的90后，他們生活在物質(zhì)優(yōu)越的年代，他們追求自我，率性而為。你跟他談錢，他真的買賬嗎?