互聯(lián)網(wǎng)+時代來臨，對于傳統(tǒng)績效管理方法改革呼聲也越來越大，難道績效考核真的過時了?未必，只是企業(yè)管理模式的變革勢在必行。

　　績效管理能大行其道了這么多年，在很多優(yōu)秀公司的發(fā)展歷程中也起到了推波助瀾的作用，它肯定也是有一些可取的地方的。只不過，在新的時代和場景中，管理在進步，人力資源也需要新鮮感，需要有一些新的玩法，來對績效管理的手段進行改良。

　　績效管理之于企業(yè)必不可少，如果你在這個范疇里感覺不舒服，那就是要進行改良了。下面，我們就來看一看到底如何改良。

　　績效考核大家都很熟悉，第一步，就是確定好考核辦法后，先是指標(biāo)設(shè)置，這也可以說是前提，作用就是明確公司、部門、個人的工作標(biāo)準(zhǔn)，使大家步伐一致。第二步，包括績效評分、績效面談、績效申訴、績效匯總。第三步，就是績效結(jié)果的應(yīng)用，主要是用于人員的優(yōu)勝劣汰、薪酬分配、培訓(xùn)發(fā)展等，讓員工更有熱情、更有能力去完成個人和公司的目標(biāo)。

　　下面來細說以上三步。

　　第一步的核心工作是統(tǒng)一公司和個人發(fā)展目標(biāo)，創(chuàng)建績效衡量標(biāo)準(zhǔn)。同時，我也認為這是在構(gòu)建認同感，這是績效的地基。打地基的過程，一是，讓每一個人，要清楚的知道完成哪些任務(wù)(即達到什么目標(biāo));二是，清楚的知道如何才能完成這些任務(wù)。員工必須對公司的目標(biāo)有清楚的認識。這種認識，還要包括對部門和個人的目標(biāo)理解，這樣才會促使員工對本部門以及整個組織做出積極的努力。除此之外，員工還需要對當(dāng)前所處的職位有清楚的了解。完成任務(wù)需要具備哪些知識、技能、能力以及其他特征。

　　在制定衡量標(biāo)準(zhǔn)時，很多理論都提出，規(guī)范的操作方法是因崗設(shè)人，因崗定標(biāo)準(zhǔn)。原因有兩點：一，無論是工作本身，還是人員變動，都是流動的。如果以崗位為主，那么終將無法適應(yīng)不斷變化的場景，尤其是對于初創(chuàng)型公司來說，很容易變成一紙空文。二，組織的能力和個人的能力也是不斷變化的，同崗位不同人的能力也是參差不齊的，以崗位為要求標(biāo)準(zhǔn)，勢必會束縛潛能的自由發(fā)展，沒有了想象空間。所以我覺得起點，應(yīng)該放在人本身，放在人的能力上。所以，我們應(yīng)該想想如何建立一個動態(tài)的價值衡量體系。

　　第二步的核心動作是溝通和反饋。這就要求我們在工作當(dāng)中，不斷地編織公司內(nèi)外部的溝通網(wǎng)。這一步是在構(gòu)建信任感。

　　傳統(tǒng)的績效溝通環(huán)節(jié)，很容易走形式，究其原因，就是被利益(獎金)綁架了，從溝通演變?yōu)樵u價。評價，本就是一種不公平的產(chǎn)物。試問，公司如果推行平等的理念，那么，你又要求領(lǐng)導(dǎo)對員工的工作進行點評，像老師點評學(xué)生一樣。小學(xué)中學(xué)多年接受的老師如父，父母大人這種不對等思維，終于在公司績效點評的機制下，又開始興風(fēng)作浪了。

　　相信很少有員工會挑戰(zhàn)權(quán)威，質(zhì)疑上司中肯的點評，除非他不想干了。所以，是時候提倡平等溝通了。只有先讓每個人都有獨立的話語權(quán)，才會有獨立的思想，有了獨立的思想，才可能集思廣益集大成，這才是真正的合伙人模式。而不是簡單的分點期權(quán)股票。

　　人力資源在這其中起的作用，應(yīng)該是協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)，給員工搭臺子。臺子搭好，還要讓大家唱起來，這就要有腳本做鋪墊，能起到牽引的作用。否則，臺子雖然搭了，但是臺上空無一人，因為大家不知道唱什么，也不知道怎么唱。

　　對于公司溝通平臺的搭建，分為常規(guī)和非常規(guī)兩種。常規(guī)包括工作形式(例如人才盤點、績效面談等)和團建形式(大型年會、周年慶、拓展等)。非常規(guī)指臨時的、定制化的形式(例如感恩卡、節(jié)操幣、意見箱等)，用于日常行動的即時溝通和反饋。

　　而腳本，就相當(dāng)于具體的事兒。要做的事兒出來后，就要讓能做的人和想做的人自發(fā)的去做。前期，雖然有人躍躍欲試，但參與的人不多。好歹，總會有那么幾個敢于吃螃蟹。幫助這幾個人，嘗到螃蟹的鮮，然后還怕大家不搶著吃螃蟹嗎。這就像改革開放，先讓少部分人富裕起來。體會到擔(dān)當(dāng)?shù)某删透泻�，再鼓勵他去寫腳本。雞生蛋蛋生雞。

　　第三步的核心動作是分配資源。這是基于前兩步走得好才能有的動作。不然，就會真的導(dǎo)致績效流于形式了。而且，這對場景也有要求。

　　從晉升淘汰來說，現(xiàn)在的公司提倡扁平化，去中心化、去中層的呼聲越來越高，管理崗的空缺不多。另外，企業(yè)對人才能力的需求要快于人才成長周期，很多都是趕鴨子上架，導(dǎo)致職級的公信度下降，title,只是個title。而淘汰，對于人力資源從業(yè)者和公司的要求比較高，需要做系統(tǒng)的工作，不然會存在法律風(fēng)險。

　　從獎金分配來說，一個是生活成本上升，工資尤其是固定工資的成本日益高漲，績效獎金的適用人群越來越像高級管理人才傾斜。而股票期權(quán)，我覺得的確是個好東西，也是目前為止，唯一著眼未來的激勵策略。

　　從培訓(xùn)發(fā)展來說，一個是7：2：1的原則，最好的培訓(xùn)效果來源于工作，工作設(shè)計安排的好，自然就會幫助員工成長。一開始，沒有好的工作設(shè)計機制，即使搞了培訓(xùn)，員工學(xué)了，也沒有用武之地。工作設(shè)計的好，業(yè)務(wù)調(diào)整了，戰(zhàn)略方向變了，如果沒有其他配套的快速響應(yīng)機制，也白搭。

　　另外一個是定制化需求，培訓(xùn)現(xiàn)在也像搞產(chǎn)品的一樣。我們要深挖客戶需求，產(chǎn)品要細化微調(diào)，還要靈活。不然就會出現(xiàn)一天到晚搞執(zhí)行力培訓(xùn)，但就是執(zhí)行力上不去。

　　那么原因是什么呢，很多時候是結(jié)果導(dǎo)向害死人。大家肯定知道，操作過績效搭建的人，在考慮績效方案時，會先問公司老板，您打算拿出多少銀子給大家發(fā)呀。那么問題來了，我們到底是為了激勵而激勵，還是為了分錢而激勵?

　　其實我們細想，資源分配本就是第一步里的一部分，把薪酬分配這些拆出來，更多為了強化金錢、晉升等資源調(diào)配的激勵作用。但是，這么赤裸裸的誘惑，很容易導(dǎo)致唯金錢論，導(dǎo)致員工為了錢而努力工作。

　　很多員工，真的不只是因為錢，才工作的。企業(yè)一直給他灌輸這樣的理念，他要么不在乎錢，看你折騰，你愛怎么著怎么著。要么就動不動就跟你談錢，就好比油瓶倒了，我扶可以，但是你要給我錢。尤其是現(xiàn)在的90后，他們生活在物質(zhì)優(yōu)越的年代，他們追求自我，率性而為。你跟他談錢，他真的買賬嗎?