目標管理：MBO (Management by Objective)定義：目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。是指在企業(yè)個體職工的積極參與下，自上而下地確定工作目標，并在工作中實行“自我控制”，自下而上地保證目標實現的一種管理辦法。

　　績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。

　　作為一家現代化的企業(yè)，每個員工都十分重視的還是績效考核，企業(yè)怎樣充分地運用績效考核來激勵員工，使每個人的潛能都能得到充分發(fā)揮呢?以下一起來看目標管理與績效考核格式的資料。

　　水可載舟，亦可覆舟。人可成事，亦可敗事。尤其企業(yè)經營除了資金以外，其它不論技術、設備、材料、市場等，都與員工能力素質、士氣、勤惰及工作態(tài)度息息相關，為了企業(yè)內各級成員績效的維持和提升，必須根筑于主管與部屬良好的溝通。使得個人的工作意愿與成就得以提升。員工得到激勵和成長，進而個人的潛能能夠充份發(fā)揮，公司的目標得以達成，使企業(yè)體質形成良性循環(huán)。因此，建立有效的人事考核制度，是現代化企業(yè)勢在必行。

　　現階段人事考核制度的缺失：

　　一.經營者不重視

　　二.黑盒子作業(yè)

　　三.目標不明確

　　四.非常態(tài)分配

　　五.標準因人而異之客觀性

　　六.缺乏目的的機械式經常性考核

　　七.缺乏平時記錄

　　八.考核是為調薪、升遷

　　九.主管不知如何幫助部屬達成公司目標

　　十.主管不會考核

　　十一.考核只是算老帳

　　有效的績效考核標準：

　　SMART的目標設定

　　S：SPECIFIC具體的

　　M：MEASURE可衡量的

　　A：ACHIVEABLE可達成的

　　R：RELATEDTOTHEMAJORSUCCESSCRITERIAOFJOB

　　與成功要素有關的

　　T：TIME-BOUND有時間限制的

　　衡量生產、工作或服務等結果之五大指標：QCDMS

　　Q;Quality品質

　　C：Cost成本

　　D：Deliery交期

　　M：Morale士氣

　　S：Safety安全

　　職位說明書(范例)

　　職稱：生管課課長部門：生產部直屬主管：生產部經理

　　主要任務：負責生產課計劃之擬定，并協調采購、物料及現場生產單位，順利上線生產，并控制進度、數量和品質，不能如期交貨。

　　職責內容：

　　1.依據銷售預測及生產命令(由外銷部企劃課發(fā)令)，擬定生產計劃。

　　2.維持良好之產銷連系關系，及與外包商、供應商之關系。

　　3.建立生產計劃與管制制度，包括組織、職責、文件及工作流程等等。

　　4.發(fā)出工作命令，包括產品項目、規(guī)格、材料、生產方法、使用機具、人工以及品質水準。

　　5.追蹤工作命令之執(zhí)行情況，作異常反應。

　　6.生產資料之搜集、累積及報告。

　　7.選用、訓練及分派所屬生管人員。

　　8.出席生產部會議。

　　9.其它由生產部經理指派及自行發(fā)展之工作。

　　工作關系：

　　1.向上關系：直屬生產部經理，向生產部經理負責。

　　2.平行關系：與工程師室、品管課、物料課、現場、預算控制課、成本課、推廣課及企劃課，密切聯系。

　　3.向下關系：視工作負責，可設各項工作之主辦或協辦人員。

　　任用資格：生管課長由生產部經理提請總經理核可后，任命之。其資格為大專企管相關科系畢業(yè)，曾主修生產管理，或大專理工科畢業(yè)，曾受生產管理訓練，一年以上經驗者。

　　職位列等：×等至×等職稱姓名：

　　每一職位的績效考核標準設定，原則上是根據公司的近程目標設定，當公司的近程目標擬定后，各部門再依公司目標擬定部門目標。到最后個人的行動計劃擬定。

　　而績效標準又是依工作說明書來建立，所以標準應該只有一個，且每

　　一職位均有不同的標準設定。以下舉例說明，先由各種職位定出其工作內

　　容及職責與工作要項;再由工作要項定出工作標準。

　　職位名稱：業(yè)務代表

　　工作內容及職責：

　　1.保持現有產品，了解產品之用途與功能，具有分析產品之知識。在該行業(yè)中應被視為專家。

　　2.在指定銷售區(qū)域與可能之客戶維持良好商業(yè)關系與友誼。

　　3.致力了解潛在客戶之公司組織與人事狀況，深入了解其責任、產品、經

　　濟狀況、問題所在、需要、方法等等。

　　4.依照公司銷售服務政策，執(zhí)行規(guī)定之活動以助于增強公司的對外形象。

　　5.組織、計劃并安排時間，不能盡量走訪指定區(qū)域之客戶。每一次銷售訪

　　問都在應有計劃以便充分利用時間。

　　6.具有創(chuàng)意地在指定銷售區(qū)域內針對可能的客戶作進行銷售，務使銷售量

　　增加，符合該地區(qū)之銷售潛力。

　　7.為了要顧客繼續(xù)使用我們的產品，必須在接到訂單進行其它后續(xù)服務。

　　8.了解公司有關價格、運送、保證、條件、預測、工作時間、記錄、報告、休假，使用公司汽車等規(guī)定并照著去做。

　　9.充分掌握客戶現在及未來的需求與問題，并報告公司，有助于調整公司產品及配合你的心血。

　　10.隨時掌握競爭者產品發(fā)展狀況并向公司報告。

　　11.在需要時，利用總公司的協助、建議、與規(guī)范。

　　12.為達到整體目標夕應與總公司、其它地區(qū)業(yè)務代表、及銷售務人員合作。

　　13.應公司要求夕執(zhí)行其它特定之任務。

　　工作要項：1.產品知識2.顧客關系3.了解顧客

　　4.時間利用5.銷售數量6.對公司的了解

　　7.報告

　　工作說明書

　　為了有效掌握面談工作，也為了使應征者能獲得公平的待遇，面談者必須盡量了解該項工作的要求條件。因此，在填用人申請單之前，先填一份工作說明書，是非常重要的步驟。工作說明書的功用非常多。它可以告訴你此人的工作職能及權責內容。有了這些，才可據以判斷應征者的學經歷、個性、能力、興趣是否與任用條件相符。另外，在人員報到時，也能提供一份明確的工作指示，使新進人員不致花過多時間去摸索。在人員進用后，工作說明書也可指出新進人員的訓練需求。

　　一分完整的工作說明書應包括：

　　1工作功能

　　2所需的經驗及訓練

　　3所需的教育背景

　　4主要及次要職責

　　5重要的工作指引

　　6有多少部屬、主管

　　7權力授予程度

　　8使用什幺設備

　　9處理機密文件的等級

　　10有關的工作人員等……

　　如果你的單位有工作說明書，在面談之前你先好好研究一番。如果不甚明了則請教主管單位，或執(zhí)行該項工作的同仁。如果你的單位沒有工作說明書，而且也借不到，那幺就不妨自己動手來寫。

　　職位說明書(范例)

　　職稱：生管課課長部門：生產部直屬主管：生產部經理

　　主要任務：負責生產課計劃之擬定，并協調采購、物料及現場生產單位，順利上線生產，并控制進度、數量和品質，不能如期交貨。

　　職責內容：

　　1.依據銷售預測及生產命令(由外銷部企劃課發(fā)令)，擬定生產計劃。

　　2.維持良好之產銷連系關系，及與外包商、供應商之關系。

　　3.建立生產計劃與管制制度，包括組織、職責、文件及工作流程等等。

　　4.發(fā)出工作命令，包括產品項目、規(guī)格、材料、生產方法、使用機具、人工以及品質水準。

　　5.追蹤工作命令之執(zhí)行情況，作異常反應。

　　6.生產資料之搜集、累積及報告。

　　7.選用、訓練及分派所屬生管人員。

　　8.出席生產部會議。

　　9.其它由生產部經理指派及自行發(fā)展之工作。

　　工作關系：

　　1.向上關系：直屬生產部經理，向生產部經理負責。

　　2.平行關系：與工程師室、品管課、物料課、現場、預算控制課、成本課、推廣課及企劃課，密切聯系。

　　3.向下關系：視工作負責，可設各項工作之主辦或協辦人員。

　　任用資格：生管課長由生產部經理提請總經理核可后，任命之。其資格為大專企管相關科系畢業(yè)，曾主修生產管理，或大專理工科畢業(yè)，曾受生產管理訓練，一年以上經驗者。

　　職位列等：×等至×等職稱姓名：

　　每一職位的績效考核標準設定，原則上是根據公司的近程目標設定，當公司的近程目標擬定后，各部門再依公司目標擬定部門目標。到最后個人的行動計劃擬定。

　　而績效標準又是依工作說明書來建立，所以標準應該只有一個，且每

　　一職位均有不同的標準設定。以下舉例說明，先由各種職位定出其工作內

　　容及職責與工作要項;再由工作要項定出工作標準。

　　職位名稱：業(yè)務代表

　　工作內容及職責：

　　1.保持現有產品，了解產品之用途與功能，具有分析產品之知識。在該行業(yè)中應被視為專家。

　　2.在指定銷售區(qū)域與可能之客戶維持良好商業(yè)關系與友誼。

　　3.致力了解潛在客戶之公司組織與人事狀況，深入了解其責任、產品、經

　　濟狀況、問題所在、需要、方法等等。

　　4.依照公司銷售服務政策，執(zhí)行規(guī)定之活動以助于增強公司的對外形象。

　　5.組織、計劃并安排時間，不能盡量走訪指定區(qū)域之客戶。每一次銷售訪

　　問都在應有計劃以便充分利用時間。

　　6.具有創(chuàng)意地在指定銷售區(qū)域內針對可能的客戶作進行銷售，務使銷售量

　　增加，符合該地區(qū)之銷售潛力。

　　7.為了要顧客繼續(xù)使用我們的產品，必須在接到訂單進行其它后續(xù)服務。

　　8.了解公司有關價格、運送、保證、條件、預測、工作時間、記錄、報告、休假，使用公司汽車等規(guī)定并照著去做。

　　9.充分掌握客戶現在及未來的需求與問題，并報告公司，有助于調整公司產品及配合你的心血。

　　10.隨時掌握競爭者產品發(fā)展狀況并向公司報告。

　　11.在需要時，利用總公司的協助、建議、與規(guī)范。

　　12.為達到整體目標夕應與總公司、其它地區(qū)業(yè)務代表、及銷售務人員合作。

　　13.應公司要求夕執(zhí)行其它特定之任務。

　　工作要項：1.產品知識2.顧客關系3.了解顧客

　　4.時間利用5.銷售數量6.對公司的了解

　　7.報告

　　職位名稱：資訊部經理

　　工作內容及職責：

　　l建立部門目標

　　2排訂工作時間

　　3.維護現有設備

　　4.建議采用新式或改良的設備

　　5.及時提出有關之報告

　　6.管理磁帶檔案。

　　7.召開部門協商會議。

　　8.執(zhí)行公司之人事政策。

　　9.雇用、引導、訓練新進人員。

　　10.部屬之訓練發(fā)展。

　　11.處理員工之建議事項與問題。

　　12.考核員工績效。

　　工作要項：

　　1.目標2.實施3.設備

　　5.磁帶檔6.會議7.人事

　　以上二個范例，是依職位來設定工作內容及職責與工作要項。

　　以下二個范例，則是由工作要項來設定工作標準，以仿為未來考核依據。

　　一、職位名稱：生產部課長

　　工作要項工作標準

　　1.安全

　　2.控制成本

　　3.部屬發(fā)展

　　二、職位名稱：區(qū)業(yè)務部課長

　　工作要項工作標準

　　部屬發(fā)展

　　1.執(zhí)行考績1.依照業(yè)務經理所核準的程序考核所有部屬。

　　2.對新進員工，工作職責與標準應于雇用起三個月內說明清楚。

　　3.新進員工到職九個月內辦理一次全面考績。

　　2.輔導1.每天輔導部屬，與部屬—起工作，以協助改進現任工作。

　　2.追縱績效改進計劃是否付諸實施。

　　3.選擇任務交付部屬以助其培養(yǎng)更多的責任。

　　3.有關商品之觀念1.部屬了解與其工作有關之產品、程序、計劃、政策。

　　2.區(qū)業(yè)務課長知道如何運用以上各點知識。

　　3.區(qū)業(yè)務課長將有關知識實際運用。

　　4.商輔導1.讓部屬償覺得區(qū)業(yè)務課長隨時樂意抽空與他們討論問題。

　　2.所有個別談話保持機密。

　　5.一般性1.部屬清楚知道他們的工作。

　　2.部屬均夠格并具有執(zhí)行工作之技術。

　　3.部屬知道他工作的好壞也知道有那些需要改進。

　　4.部屬能在現有工作上一致改進。

　　——客戶反應處理

　　——對客戶需求之貫徹

　　在傳統式績效考核表中，大致上是依上述之要項來評定，而以工作說明書為主的績效考核是從工作說明書中選定工作要項，而工作要項的數量無一定規(guī)則可循，多半因主管而異，非因工作性質而定。有些主管幾乎把部屬所有的工作都認重要。一般選擇項目不宜太多，以十項以內為宜。

　　既然標準均不相同，又何來此較高低，也就不會有某部門平均較高之事發(fā)生，更不會為了[常態(tài)分配]而采用強迫性分配，使部門內出現[輪流]之怪事，更不會為了差一、二分會影響未來的調薪或年終獎金之發(fā)放。因此績效考核的評核以[標準]來區(qū)分等第較為合適，績效評等的定義如下：

　　—、遠不及標準(工作成果未達最低要求)

　　•在職時間足該有更好之表現。

　　•由于他的無能，對其它必須施以援手的同仁中(包括您本人)已造成一些

　　士氣上的問題。

　　•對工作缺乏興趣，或者轉任其它工作會較好。

　　•拖累了其它人的工作。

　　•很可能該員工明知其工作做不好。

　　•如果績效停滯不進，該員應予替換。

　　•不像是要把事情完成。

　　•錯誤接連發(fā)生，有些—錯再錯。

　　•您已聽到外人對其績效有惡劣的批評。

　　二、未達標準

　　•績效須加強，工作成果偶爾達標準，通常略低于標準，僅達到最低要求。

　　•該員的工作大體不壞。能達到最起碼的要求，許多方面也能有正常的表現。

　　•該員的績效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他—樣，您就麻煩了。

　　•您很想看到他能再進步，但同時您又挑不出什幺毛病。

　　•他或許是屬于那種需要督促的人，在緊盯之下能把工作完成

　　•您可能需要密切監(jiān)督，能去掉這一層的話，他該是屬于符合標準的。

　　•他表露出上進心但還需要充實工作知識。

　　•您可能需要幫他把工作一步一步地安排好，在這種情況下工作通常都能完成。

　　•某些時候您的其它部屬得扶他一把。

　　三符合標準

　　•大部分工作成果達到標準，偶爾超過標準。

　　•他做事完整，令人滿意。正是您所期望一位有資格有經驗的人所表現的。

　　•您不會再要求他有什幺重大的改進;如果有，那對整個部門的效益是件好事，如果沒有，您也無話可說。

　　•如果您手下都能像他一樣，那幺整體的工作表現該是令人滿意的。您會如此認為，您的上司也會這樣認為。

　　•您很少聽到與其工作有關的人埋怨他。

　　•錯誤極少，也很少有重復的現象。

　　•工作的質與量均能兼顧得很好。

　　•不花費時間在不重要的事情和問題上。

　　•引用他的意見時，您覺得很放心。

　　•只需要適度的督導，通常能按時做好工作。

　　•工作有關的各方幾乎都曾經歷過，而且都證明其能力。

　　•您把他當作是手下優(yōu)秀、重要的一員，并且在其工作范圍內交付任何事情都覺得很放心。

　　四、超出標準

　　•經常超過標準，偶爾會達到標準，也可能超出標準甚多。

　　•該員即使在其工作中最困難與復雜的事務上仍有超過要求的表現。他能對其具有挑戰(zhàn)性的目標自行開展并完成工作。

　　•您所得比您想要的多。

　　•您發(fā)現他做得此您希望的要多。

　　•他能承接額外的工作而不致妨礙到其它的工作。

　　•他經手的每—個工作都完整無缺。

　　•該員決策與行動的效果比預期的要高。

　　•只偶爾需要督導或追蹤。

　　•時常超越目標。

　　•自行預做計劃，設想可能的問題并采取適當的行動。

　　•能掌握全局。設想不局限于小節(jié)，朝著部門整體的目標努力。

　　•如果有四個像他這樣的手下，實際上三個已足敷所需了。

　　五、杰出

　　經常遠超過標準。

　　•表現出來的知識，通常需在該項工作上有相當長的經驗才能獲致。

　　•公認是其所任工作上的專家。

　　•其表現顯示他對工作了解的程度遠超出指定的范圍。因為他對部門工作各方面都具有豐富的知識，常有外人會求助于他。

　　•很少或完全不用督導。

　　•幾乎可以說他是永遠抱著務必盡善盡美的心態(tài)工作，質、量并重，同時在用它時也就代表了自己確實認清在該員工所任的職務上對公司最有價值是什么。

　　各階層管理人員必備的重要資質

　　順位初級管理人員必備能力中級管理人員必備能力高級管理人員必備能力

　　1業(yè)務知識，技能領導統御力領導統御力

　　2統御力企劃力先見性

　　3積極性(行動力)業(yè)務知識，技能談判力

　　4談判力談判力領導魅力

　　5企劃力先見力企劃力

　　6部屬指導培養(yǎng)能力判斷力決斷力

　　7創(chuàng)造力創(chuàng)造力創(chuàng)造力

　　8理解，判斷力積極性管理知識，能力

　　9管理實踐能力對外，調整力組織革新力

　　10發(fā)掘、解決問題能力領導魅力判斷力

　　(來源)日本管理人員教育之現狀與今后方向經營教學會

　　執(zhí)行步驟

　　l、目標設定：于每會計年度前或新工作指派前，直屬主管應就部屬于評

　　估期間之工作、目標及預定達成之成果與之晤談并將結果

　　記錄于本表中。

　　2、工作咨商：評估期間內，工作項目、目標或預定達成結果各項如有需

　　要更改時，直屬主管應與其部屬進行晤談，并記錄其結果

　　于本表中。

　　3、績效評估：直屬主管于評估期間，應就部屬所參與各項工作之成效，

　　給予評估。如部屬參與其它計晝，直屬主管應征求計晝主

　　持人之意見，予以評估。主管與部屬進行晤談前，應與再

　　上一層主管先行溝通。

　　4.績效改善計劃：于每會計年度結束前，直屬主管應將績效評估之結果告知部屬。任何共同商定之才能發(fā)展及績效改善計劃，應記錄于本表中。

　　本表由直屬主管保管，與年度考核辦理完竣，送人事部門登記、保存，并按密件處理。