績效考核是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到戰(zhàn)略目標(biāo)體系及其目標(biāo)責(zé)任體系、指標(biāo)評價(jià)體系、評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)及評價(jià)方法等內(nèi)容，其核心是促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，其實(shí)質(zhì)是做到人盡其才，使人力資源作用發(fā)揮到極致。本文由yjbys整理。

　　企業(yè)進(jìn)行績效考核的目的就是為了激發(fā)員工積極性、提升業(yè)績。在很多企業(yè)，績效考核的最終體現(xiàn)就是績效工資

　　但是實(shí)際上在很多企業(yè)績效考核都流于形式，績效工資也就成為了固定工資的一部分，做好做壞都沒有差別。下面我們先來看看兩個績效工資案例：

　　案例一

　　績效工資定義為總工資的一部分，而不是獎金性質(zhì)。比如，小李進(jìn)公司工資為5000元，那么他的績效工資就是其工資總額的20%，即1000元，意思就是根據(jù)工作任務(wù)和日常工作表現(xiàn)等，績效工資部分會有折扣。

　　雖然該公司目前來說工資都是按照總額發(fā)放的，但一提起績效工資，員工就覺得每個月時(shí)間都付出了，工作也是按照公司安排做的，做的多就錯的多，一出現(xiàn)失誤就要扣錢。所以一到點(diǎn)就下班，沒有人愿意加班。

　　案例二

　　銷售型企業(yè)，工資底薪是3500元，大家都一樣，績效工資1500元，是獎金性質(zhì)的，每個月全勤無遲到、遵守公司規(guī)章制度能拿到300元;認(rèn)真工作，每天保質(zhì)保量完成工作任務(wù)能拿到500元;剩下的是提成部分，設(shè)定指標(biāo)，多完成多得，少完成少得。公司氛圍很積極，大家都自動自發(fā)努力工作、無償加班要去做業(yè)績。

　　那么，從這兩個案例來看，績效工資的設(shè)計(jì)到底應(yīng)該怎么去做呢?

　　績效工資要注重員工的心里感覺

　　績效是對已完成的工作或任務(wù)的價(jià)評，所以績效工資確實(shí)是報(bào)酬的一部分，而獎金是對超出預(yù)期的行為的獎勵，鼓勵的是未來的行為。

　　本文兩個案例實(shí)質(zhì)是一樣的，只是做法不同。案例一采取的是減法，先設(shè)定總額，再根據(jù)績效相應(yīng)減扣，員工心理感覺是在苛扣;而案例二是先設(shè)定基數(shù)，再根據(jù)績效指標(biāo)完成逐項(xiàng)加額，員工心里感覺是在掙錢，其實(shí)是利用了心理學(xué)原理。

　　打個比方，就像孩子去商店買一斤糖，一個阿姨稱糖先抓一大把，再一點(diǎn)點(diǎn)減去至一斤為止，小孩子就不高興，認(rèn)為阿姨給的少;另一個阿姨先抓一點(diǎn)，不夠再往上加點(diǎn)，再加點(diǎn)，直到一斤為止，結(jié)果小孩很喜歡第二位阿姨，這就是心理原理，其實(shí)都是一樣的，方式方法不同，人的感受就不同。

　　做人力資源的是與人打交道的，也應(yīng)掌握些心理學(xué)知識，做起來可能效果就好很多!

　　績效工資應(yīng)該是對員工工作的肯定

　　有人認(rèn)為案例一太呆板，可以減，為什么就不能加?只要整個公司的整體績效是可控就可以。內(nèi)部出現(xiàn)差異化是很正常和有一定激勵性的，雖然整個激勵是從鞭策的角度出發(fā)的。其實(shí)兩個案例來看，員工沒有那么實(shí)在就單純的認(rèn)為1500不屬于我，我的工資就是3500。

　　員工會覺得，我努力后的結(jié)果也就是5000，我在案例一中只要不犯錯的結(jié)果就是5000。兩者僅從薪酬角度來說，案例二給人的待遇水平未必會有競爭力。但案例二可以給人學(xué)習(xí)和努力的空間，并給與努力以物質(zhì)肯定;是從正面進(jìn)行了激勵。

　　和績效工資對應(yīng)的考核方案更為重要

　　績效考核應(yīng)該根據(jù)崗位性質(zhì)的不同，分類設(shè)計(jì)分類考核。職能輔助崗位可以設(shè)定固浮比例;公司創(chuàng)收的崗位績效考核不要封頂，完成超過100%的照樣給予激勵。

　　某公司的銷售部銷售業(yè)務(wù)員崗位每個月流失非常大，基本每個月更換一批人，后來了解他們銷售部的薪資方案，招聘告訴別人底薪是1800(其實(shí)，出勤底薪是1200，剩下600元為崗位KPI考核)+業(yè)務(wù)提成，業(yè)務(wù)提成為項(xiàng)目利潤的千分之一。

　　但是，能接到市政工程的除了老板外，銷售是沒有機(jī)會的，所以也就每個月1200+600。而且這個600還得根據(jù)崗位KPI達(dá)成情況再兌現(xiàn)，承諾的底薪1800，基本只能拿到1400左右。所以員工流失率很大。很明顯，該公司的考核方案需要重新調(diào)整，包括銷售部組織架構(gòu)。

　　所以說績效工資不是多與少的較量。

　　文中的兩個案例，企業(yè)實(shí)際付出的金錢差不多，但是卻造就了兩種完全不同的工作表現(xiàn)和氛圍。從中我們可以知道，企業(yè)給員工工資，并不是高薪就一定能激勵人產(chǎn)生更多價(jià)值，工資一定要和績效有效結(jié)合在一起，才能真正激發(fā)員工潛能，為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。