每一種績(jī)效考核方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)，不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。本文由應(yīng)屆畢業(yè)生網(wǎng)整理，歡迎閱讀!
下面從不同的角度對(duì)績(jī)效考核方法進(jìn)行一些探討：
1、從績(jī)效考核方法本身的特性來(lái)看
從績(jī)效考核方法本身的特性而言，KPI與平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并以此將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動(dòng)，適應(yīng)了大企業(yè)重視管理的策略需要。雖然中小企業(yè)也有管理上的策略需求，但中小企業(yè)一般更重視市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)，目標(biāo)管理模式通過(guò)目標(biāo)的層層傳遞，重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適應(yīng)中小企業(yè)追求成長(zhǎng)的策略要求。360度反饋?zhàn)鳛橐环N有效的能力開(kāi)發(fā)手段，可有效的應(yīng)用于大企業(yè)對(duì)主管能力的考核評(píng)估，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，評(píng)價(jià)一個(gè)主管的勝任能力，但對(duì)于中小企業(yè)而言，更重要的是其推動(dòng)創(chuàng)新的能力，360度反饋不一定十分有效。
2、從績(jī)效考核體系運(yùn)作的成本角度來(lái)看
績(jī)效考核體系的價(jià)值在于績(jī)效考核所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本。一般而言，績(jī)效考核的成本包括有管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。一般而言，量化評(píng)價(jià)的考核模式方法的成本要高于定性評(píng)價(jià)的模式方法，但定性評(píng)價(jià)又會(huì)因?yàn)樾畔鬟f過(guò)程中的失真較大而增加成本。企業(yè)規(guī)模越大，績(jī)效考核信息傳遞的失真會(huì)越大，這甚至?xí)^(guò)量化的成本。因此，大企業(yè)傾向于采用量化的形式。
平衡計(jì)分卡需要從四個(gè)維度進(jìn)行考核，每個(gè)維度又存在一些關(guān)鍵的考核指標(biāo)，需要的數(shù)據(jù)量很大，一般適合于大型企業(yè)，其運(yùn)作的成本很大。
中小企業(yè)組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績(jī)效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標(biāo)管理的方式。同時(shí)，借鑒與采用KPI的模式也是相當(dāng)有效的。
360度反饋主要用于人員的勝任能力的考核，獲取數(shù)據(jù)的方式較容易，考核的成本較之上面幾種要低。
3、從績(jī)效考核的文化背景角度來(lái)看
績(jī)效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正、公平。對(duì)中國(guó)文化背景的大企業(yè)而言，人際關(guān)系復(fù)雜，老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績(jī)效考核流于形式，從而使企業(yè)失去活力，這不僅是國(guó)有企業(yè)，包括一些成長(zhǎng)起來(lái)的民營(yíng)企業(yè)也染上這種國(guó)企病。
很顯然，KPI模式和目標(biāo)管理講求量化的管理，一切用數(shù)字說(shuō)話(huà)，能夠有效抑制這種文化的影響。360度考核則由于中國(guó)文化的影響，在中國(guó)的實(shí)施不是很理想。對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，360度考核應(yīng)作為一種能力開(kāi)發(fā)的工具，而不應(yīng)成為把考核結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系的工具。
4、從績(jī)效考評(píng)周期的角度來(lái)看
績(jī)效考評(píng)周期分為定期考核(每周、旬、月度、季度、半年、年度)和不定期考核2種。
一般而言，基層生產(chǎn)或銷(xiāo)售人員必須進(jìn)行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高層考核周期則可長(zhǎng)些，甚至3～4年。
從這個(gè)角度來(lái)看，目標(biāo)管理法的好處在于能調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，自由度比較大，但是對(duì)主管和員工素質(zhì)要求比較高。適用于周期長(zhǎng)，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作。
KPI和平衡計(jì)分卡不僅能夠把目標(biāo)分解到部門(mén)及員工的日常工作當(dāng)中來(lái);也能夠使公司集中有限的資源來(lái)達(dá)到公司目標(biāo)。不僅適合短期的績(jī)效考核，而且還適合企業(yè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略考核。
5、從績(jī)效考評(píng)范圍的角度來(lái)看
從績(jī)效考核的范圍上看： KPI模式強(qiáng)調(diào)抓住企業(yè)運(yùn)營(yíng)中能夠有效量化的指標(biāo)，提高了績(jī)效考核的可操作性與客觀性;MBO模式將企業(yè)目標(biāo)通過(guò)層層分解下達(dá)到部門(mén)以及個(gè)人，強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性;BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來(lái);不僅考核結(jié)果，還考核過(guò)程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對(duì)于初創(chuàng)公司的衡量;360度績(jī)效反饋評(píng)價(jià)有利于克服單一評(píng)價(jià)的局限，但應(yīng)主要用于能力開(kāi)發(fā)。
總之，需要指出的是，無(wú)論如何，績(jī)效考核方法的選擇都是一個(gè)權(quán)變且靈活的過(guò)程，適合的就是最好的。對(duì)一般企業(yè)而言，我們可以推薦以平衡計(jì)分卡思想為基礎(chǔ)，分解開(kāi)發(fā)KPI體系，通過(guò)目標(biāo)管理方法加以有效落實(shí)貫徹。