績效考核已經成為中小企業(yè)管理部門的一項重要工作，也成為許多中小企業(yè)確定員工薪酬、獎勵、晉升的重要依據。然而許多企業(yè)在績效考核的概念、考核指標的確定、考核方法等方面仍然存在諸多問題。只有科學解決這些問題，才有可能將績效考核工作落到實處，才能達到獎勤罰懶、提高兩個積極性、提高企業(yè)經濟效益的目的。否則只能是事與愿違。本文由應屆畢業(yè)生網整理。
一、概念的清晰性與實際理解和執(zhí)行中的模糊
(一)績效考核的概念
績效考核的概念見諸于各類人力資源和企業(yè)管理類的教材，內容也大同小異。
“績效考核又叫績效評估，或績效評價，它通過系統(tǒng)的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作作為和工作效果。”績效考核是決定員工的報酬、晉升、調動、培訓開發(fā)等一系列活動的依據，科學客觀的績效考核能夠增強員工的公平感、滿意感，從而有效地激勵員工更加積極努力地工作”《阿米巴經營二元制考核》)。
百度百科對績效考核概念的定義是：“績效考核也稱成績或成果測評，績效考核是企業(yè)為了實現生產經營目的，運用特定的標準和指標，采取科學的方法，對承擔生產經營過程及結果的各級管理人員完成指定任務的工作實績和由此帶來的諸多效果做出價值判斷的過程。”
由上述的定義不難發(fā)現，績效考核的目的、對象、內容是基本明確的�？冃Э己酥灾匾�，不僅在很大程度上決定著企業(yè)經營目標能否實現，而且影響著企業(yè)員工的個人待遇、發(fā)展、對企業(yè)的認同感直至個人價值觀的形成。
然而在企業(yè)實踐中卻存在著諸多認識問題，使得績效考核的效果大打折扣，甚至事與愿違。
(二)對績效考核認識上的誤區(qū)
在實際操作中，無論是一些業(yè)內專家的觀點，還是眾多企業(yè)的實踐，在績效考核方案的設置和執(zhí)行中仍然存在一些小異甚至是誤區(qū)。
1、把行為考核與業(yè)績考核人為地對立起來
績效考核應包含哪些內容?在認識上雖然似乎是一致的，但在具體理解和實踐上卻有著含混的地方。下述觀點是典型的代表：
績效考核包括兩大部分：業(yè)績考核和行為考核。很多企業(yè)出現了一種情況，即過分強調了業(yè)績，而忽略了對行為的培養(yǎng)。這就出現一個問題：業(yè)績做得越好的員工，越不遵守紀律，越不尊重游戲規(guī)則，這種員工在企業(yè)大力發(fā)展的過程中，將成為企業(yè)的阻礙。一旦被提拔成管理人員，影響就更大了。
這種觀點僅從表面就可以看出問題多多：似乎守紀律與出業(yè)績是一對不可調和的矛盾，而在邏輯上問題則大得多。按此理論，業(yè)績好的員工將始終與管理者無緣。受這種思想的影響，在不少中小企業(yè)中，一些不懂經營、不重視業(yè)績的人員被不合適地提拔為中高層管理人員，然后由這批人員去進行所謂的“管理”，結果往往與一線的經營業(yè)務人員矛盾不斷。只是由于“聽話”，只是因為“行為考核”成績優(yōu)異，他們就順理成章地被提拔到領導崗位上來了，這豈非咄咄怪事?每每在年度考核后，往往有不少業(yè)績不錯的經營業(yè)務骨干被下崗。結果形成的怪象是：在少數中小企業(yè)中流動最大的為一線銷售人員和業(yè)務技術人員，中高層管理人員成了不倒翁。很自然地就會出現如下后果：企業(yè)規(guī)模不大而管理隊伍卻日益膨脹，一線業(yè)務團隊越來越弱小。企業(yè)決策者于是越來越“重視”一線隊伍，更加強調“績效考核”，可惜的是由于考核的原則和執(zhí)行者本身的先天性的問題，結果陷入了可怕的惡性循環(huán)。企業(yè)經營業(yè)績不斷下滑，運營成本持續(xù)提高，這類企業(yè)退出市場之日也指日可待。
2、過度強調行為考核，或對行為的內容定義簡單教條，對經營人員的考核提出不合理甚至是野蠻的要求。
互聯(lián)網行業(yè)有一家江蘇的某企業(yè)，規(guī)模不大，但由于基礎好行動早，在行業(yè)內頗有建樹。在企業(yè)蓬勃發(fā)展之時，身為大股東之一的行政總監(jiān)設計了績效考核措施，包括對一線經營銷售人員加強行為考核，以提高經營效益。行為考核的重要內容便是考勤管理。由于銷售人員工作地點均不在總部而在市場、甚至在各潛在用戶單位的辦公室。該領導決定在主要網點設置考勤打卡機。月余后覺得仍不能放心，因為這種打卡缺乏管理部門的直接監(jiān)控。于是決定銷售人員到達客戶所在地時須為上班前且須用電話報告。由于客戶上班時間不一，且不可能要求所有客戶給予證明，于是要求銷售人員用公司所配手機定時報告其所在方位。后又懷疑手機報告無法確認報告者的地點，很不可靠。于是決定：所有銷售人員統(tǒng)一先到總部打卡，然后出去開展業(yè)務，下班前再回總部打卡!一線銷售人員每天花費在來回公司打卡路上的時間便在3-4小時之間。更要命的是，這3、4個小時恰恰是開展業(yè)務的最佳時機。這位行政總監(jiān)被員工稱為“有病總監(jiān)”，而總經理卻因其考核方法多多甚為贊賞。
半年后，這家企業(yè)效益開始大幅度下降。一線銷售人員中凡能力強、客戶資源多、志向大的均選擇了離開，一年以后這家企業(yè)終于奄奄一息了。
很顯然，這家企業(yè)對銷售人員的行為考核本該用“客戶開發(fā)進程考核”取代只適用行政人員的坐班制打卡考勤。然而，食而不化的教條主義害了企業(yè)自身，更害了許多本來有著不錯的發(fā)展前途的員工。
銷售人員并不是拒絕績效考核。他們拒絕的只是雙重考核和無理的野蠻的考核標準。
3、荒誕的全員以利潤為中心論
與上述錯誤的做法相似的則是對行政管理人員的“業(yè)績”理解過于狹窄，把管理人員的業(yè)績理解為“賺鈔票”，結果導致一些企業(yè)荒唐地規(guī)定人人須有贏利指標的笑話。
(1)這類企業(yè)的做法之一是：人人須有利潤指標。
在這類企業(yè)，辦公室文員須外接打字、復印的任務。司機負責公司車輛的對外招租。技術人員、美工盡管只有一名，但仍然需要對外承接業(yè)務，賺取收入。更可笑的是，財會人員甚至被要求兼職為別的公司代賬!
這種做法的結果是什么呢?中小企業(yè)內部人員配備本來就一身多職，多數崗位人力資源配置并無閑余。由于績效考核的要求，員工必須完成一定的外接任務。另一方面，原有薪酬中已有一部分轉成績效工資，須通過賺取利潤才能彌補，而此類企業(yè)為強化這種考核往往將獎勵比例定得較高——因為他們本能地認為，這些所賺是外塊，成本“應該”較低。然而他們忽視了一個基本的事實：管理人員所從事的這些外塊均非他們專長，在他們從事這些“經營”活動時又根本不計成本的支出。結果企業(yè)得到的必定是雙輸而不是雙贏的結果。
(2)這類企業(yè)的做法之二是：實在無法直接賺取利潤指標的，則進行所謂內部核算。
為了完成利潤指標，所有管理崗位在對相關部門提供服務時均折算為營業(yè)額和利潤，有時被美名為內部核算。幾乎無一例外的情況是：內部核算所制訂的價格標準普遍會高于社會平均水平，而服務水平則大打折扣。這樣一來，管理部門經常完成甚至超額完成任務，而經營部門則怨聲載道，一方面抱怨所分擔的成本太高，另一方面又聲稱所獲服務差強人意。
是否可以通過降低內部結算價格就可達到目的?回答也是否定的。管理、后勤等職能部門本來就被認為是理所當然服務部門，無論實現多么低的收費，這在中小企業(yè)的經營部門都會被詬病。當然大型企業(yè)或企業(yè)集團另當別論。
(3)這種績效考核辦法有害無益
一是標準的荒唐。以經濟效益為中心變成了人人都要拿些鈔票回來。按照這種觀點推演，包括人在內的幾乎所有的動植物，雄性也必得具備懷孕、哺乳的職責。雖然并不要求他們所懷所產的孩子和雌性所產的一模一樣大小，但大也罷小也罷，總得生個孩子、總得多少分泌些奶水!如此豈不貽笑大方?
二是破壞了內部的有效分工，違背了各有所長各司其職的基本原則，也破壞了內部協(xié)作和團結。
三是人為推高企業(yè)運營成本。
四是計算復雜、勞民傷財。
二、績效考核與經營考核：相輔相成缺一不可。
根據上述分析，許多中小企業(yè)的績效考核缺乏對不同崗位的職責和特點的細致分析。為了有效進行不同崗位的考核工作，應該把績效考核分為績效考核與經營考核兩個類型來加以設計和執(zhí)行。
(一)類型和適應崗位
1、績效考核：適應管理和服務為主要職責的崗位。
人力資源部、財務部、行政管理部、技術部、市場部等部門較適合進行績效考核辦法。
在采取績效考核的部門和人員，業(yè)績考核絕不能簡單地物化為經營收入，而應該從兩方面去考量。一是分階段設置目標并考核目標實現情況;二是按其所服務的業(yè)務部門所完成的經營業(yè)績情況作為其重要的考核參照系。只有這樣，才能達到前方后方目標一致齊心協(xié)力的目的。
2、經營考核：適應以營業(yè)收入或利潤為考核目標的經營崗位。
產品銷售部門，包括地面銷售、渠道銷售、電話銷售，從銷售總監(jiān)到銷售員個人，均應采取經營考核辦法。
對采取經營考核的部門和個人，其行為考核的內容應區(qū)別于行政管理人員，并緊扣完成經營目標這個中心，在客戶和產品開發(fā)、服務、企業(yè)品牌推廣與維護等方面做好文章。
(二)經營目標的制定
考核目標的制訂是一項極其嚴肅和科學性很強的工作。
1、注意目標制訂的科學性，避免盲目性、懶漢化、外行化
(1)盲目性。考核目標由領導拍腦袋確定，這是不少中小企業(yè)考核目標的確定方式。經營目標不是根據產品、消費者和銷售內在規(guī)律來制訂，也不是根據公司經營團隊的現狀、招募培訓的進度等來規(guī)劃，而是根據領導的理想目標。先由領導拍腦袋毛估一個數據，然后倒推。這樣的目標多數將成為畫餅充饑是毫不奇怪的。
(2)懶漢化�？冃Э己斯ぷ鞯呢撠煵块T或者由于人少事多，或者由于業(yè)務不精，往往不作細致的調查，不做認真的測算。而財務部門人員的缺陷則是：僅就產品成本、利潤要求來提出經營目標，他們不可能從戰(zhàn)略戰(zhàn)術上按企業(yè)競爭要求來考慮經營目標制訂的合理性。
(3)外行化。
僅僅由行政部、人力資源部和財務部門制訂而不與業(yè)務部門充分溝通，不與市場充分接軌——如果上述部門人員又缺乏足夠的業(yè)務水平，那么指望這種經營目標能夠制定得科學合理，無異于天方夜譚。
那么如何確定比較科學的經營目標呢?有三個要點可供參考。
一是參考企業(yè)既往經營實績并進行適當的調整。企業(yè)既往的經營實踐，無論成功還是失敗，都是極其寶貴的經驗。應該在剔除不可比因素后根據新增因素對新的經營目標進行調整。
二是參考其他同類企業(yè)的經營實際再進行適當的調整。同類企業(yè)所面臨的背景相似，有一定的可比性。應根據本企業(yè)自身的優(yōu)缺點進行適當的調整。
三是使用試運營期間的數據作為參考然后進行適當的調整。如果是新企業(yè)、新產品，又沒有同類企業(yè)或產品可資參考，那么在進行正式考核之必須進行一段時期的試運行。爾后根據試運行期間的數據進行調整。
必須提出的是，經營目標的調整必須是“適當”的。無視“適當”的要求，即使所供參考的案例再多，最后所出籠的考核方案也可能是盲目的。
2、制定大小高低合適的經營目標
經營目標既不能過高又不能過低。過高的經營目標不僅無益于公司經營活動，而且會造成職工的恐懼甚至反感。過低的經營目標將會使績效考核失去應有的意義，也使得企業(yè)在市場競爭中缺乏應有的勇氣。“跳一跳夠得著”是經營目標的理想境界。
但是，在我國中小企業(yè)的經營實踐中，經營目標的制訂普遍存在的問題不是太低，而是太高。過高、過大，年年無法實現而又連年加碼的現象存在于許多的中小企業(yè)，畫餅充饑成了少數領導者的嗜好。
究其原因，這與我國中小企業(yè)極強的發(fā)展欲和幻想欲有關。一方面，多年來人有多大膽、地有多大產的過分夸大主觀能動性的觀念仍然流行，另一方面，追求短期效益，總想一口吃個胖子，希望跨越式發(fā)展的思路又深入眾多中小企業(yè)老板之心。再加上我國中小企業(yè)決策體制的弊端，由長官意志來決定而產生的經營目標確定的過高過大已經成為了一種常態(tài)，更有甚者在極個別企業(yè)已經成了病態(tài)。
一些中小企業(yè)過大過高地估計自己所擁有資源的壟斷性重要性，也是造成經營目標偏離實際過大的原因之一。
過低的經營目標會養(yǎng)育一部分懶漢。但是過高的經營目標卻使所有的員工被懶漢。
3、目標調整必須堅持嚴肅性，避免隨意性
根據產品、市場、公司內部隊伍等狀況適當調整考核目標，是完全必要的。但這種調整必須是嚴肅認真的，并且要符合一定的程序。
(1)事前明示。在績效考核方案中明示可能予以微調的指標類型和原因。
(2)事中論證和協(xié)商。當所預計應予以調整指標的原因出現后，應先進行充分的論證，以確認所出現的調整原因是否充分、是否持久。在得出肯定的結論后須與責任部門進行充分的溝通和協(xié)商，以達成一致的意見。
(3)事后補救。對于因調查不清、論證不嚴、草率確定的經營目標所產生的副作用，管理部門應在第一時間采取補救措施。
(三)績效考核標準的細化
與經營考核中經營目標不同，績效考核中考核項目及其績效標準的制訂則更難把握。標準必須有明確的定義，考核要項須逐一進行分解，量化成不同檔次與所對應的分值。
(四)績效考核執(zhí)行過程中的支持和管理
1、提供支持的及時性和連續(xù)性
在大多數中小企業(yè)，績效考核、特別是經營部門的經營目標考核，往往是以責任書或類似的書面形式確認的。有些企業(yè)管理者認為，雙方既已簽字畫押，便萬事大吉了，只等著最后算賬了。其實這大錯特錯了。簽訂績效考核責任狀只是績效考核工作的第一步而已。績效考核不是一個或幾個點，而是一個區(qū)間，這個區(qū)間的長度甚至大于績效考核的起止區(qū)間。
績效考核(經營考核)是手段而不是目的。實現企業(yè)的經營目標才是目的。而要實現這一目標，從管理部門到支持部門必須自始至終做好支持工作，即必須動用一切相關資源，提供必要的、特別是已承諾的支持，并且要做到及時和持續(xù)。
2、管理的規(guī)范性而非混亂性
績效考核根據部門工作性質，其考核周期會有不同。對于服務性部門，如后勤、財務、行政等一般是每月一次，而對于經營部門，其階段性考核的時間不宜過短，一般為一個季度一次或半年一次。無論是經營部門還是后勤部門，日常跟蹤、管理是必要的，同時還要避免以下幾方面的錯誤。
(1)多頭管理
科學管理與多頭管理從來都是無緣的。多頭管理的情況在經營部門業(yè)績好得超過預期或差得出奇時常常出現，特別是支持部門議論、干預經營部門的情況發(fā)生得更為頻繁一些。在這種情況下，作為企業(yè)的一把手或分管領導應承擔起穩(wěn)定的責任，杜絕多頭管理的情況發(fā)生和蔓延。否則員工會陷入“一棲二雄”、“子無適從”的窘境，企業(yè)到頭來也會“事乃無功”。
(2)越級管理
中小企業(yè)極易出現的另一個弊端是越級管理。中小企業(yè)由于人員相對較少，辦公場所集中，董事長、總經理與普通員工低頭不見抬頭見。一些企業(yè)領導也往往出于對中層的不放心，或出于對員工的真心關切，會時常找員工談話。或者有意、或者無意，越級管理的現象時有發(fā)生。由于總經理并不完全了解一線情況，也不了解部門領導的具體工作部署，加之少數領導“關愛心切”，亂指揮、瞎指揮的現象隨之發(fā)生。最后，越級指揮的領導經常是幫了倒忙，直接領導有時也樂得推卸責任，把權利收歸自己，把責任扔給上級領導;至于被考核者，“精明者”可能會在兩級領導中游刃有余，甚至挑起事端;誠實守信者有的則兩頭受氣，有的干脆卷起鋪蓋走人。損失最大的還是企業(yè)自身。
(3)放任自流
對于新員工，甚至包括有一定工作經歷但自我約束力不強的老員工，僅僅簽訂了崗位責任書或承包合同是不夠的。有些管理者可能以為，責任書都簽訂了，可以放心睡覺大覺了，其實不然。不要越級管理，不要多頭管理，但并不等于不要跟蹤不要管理。有效的跟蹤督查和及時的指導是確�？冃Э己撕徒洜I考核能夠產生成效的重要環(huán)節(jié)。
(四)考核兌現：一諾千金
兌現是考核的最后環(huán)節(jié)。表面上看，這個環(huán)節(jié)是最輕松不過的事了�？墒聦嵣显S多中小企業(yè)卻最終在這個環(huán)節(jié)上出了問題栽了跟頭。
可能是當初為調動員工積極而將經營目標定得偏低，也可能是員工完成業(yè)績太好，或者是需要兌現的獎勵超出領導的心理預期，或者是擔心差距太大�？傊�，總有若干理由使得一些中小企業(yè)的領導在兌現時對業(yè)績優(yōu)異者進行損有余的操作。與此相對應的是，對于完成較差的，又會進行補不足的操作。損有余也好，補不足也罷，無論程度如何結果大都一致：員工的結論是：單位或領導出爾反爾。
考核兌現是績效考核中最嚴肅的環(huán)節(jié)。不按考核結果兌現，無論理由如何，都是讓被考核者買單——要么是為領導的不公買單，要么是為指標不合理制訂者買單。這樣做的后果是，輕則人心浮動，嚴重的則考核結束之時就是散伙之日。管理者應該從“曾子殺豬”的典故中有所受益。
三、績效考核的方法：長短結合講求實效。
(一)物質鼓勵與精神鼓勵相結合
將薪酬分為基本工資和績效工資兩部分是最常見的做法。另外還會有獎金、年底雙薪或分紅等等。但是僅僅有物質鼓勵是不夠的。人具有多方面的需要，精神鼓勵的作用有時更為重要。
(二)平時跟蹤溝通與期終考核相結合
直接領導平時應持續(xù)跟蹤被考核者的工作狀況，及時發(fā)現問題，并在工作方向、工作方法等各方面提出建議和要求。周報、月報是發(fā)現被考核者工作中存在問題的重要途徑之一。對于共性的問題，也可以通過會議或公告的形式予以提醒和糾正。對確因其個人原因所造的完成任務顯著不佳要促其認識個人的缺陷，并及時整改。對于確不能勝任工作崗位責任要求的，經責任人同意可為其配置必要的幫手或調整其工作崗位。只有這樣才能防微杜漸，把問題解決在萌芽狀態(tài)。
(三)圖表結合，適當開展勞動競賽
表格較為具體，圖形更為形象。對于張榜用于開展勞動競賽而言，雖然兩者皆可，但圖形的作用更佳。
(四)自評與他評相結合
與經營考核相比，采用績效考核的非經營部門的考核評分往往是比較困難的。為了盡可能確保員工得分的公正，需要將自評、領導評和他評結合起來。
1、自我評價
自我評價是重要的一環(huán)。但現在有些管理者發(fā)現，不管哪一級員工，謙虛者越來越少，自我評價偏高已占多數。雖然這與考核指標設置不夠明確、不具可度量性有關。但無論考核指標多么具體，員工個人的理解水平總是有差異的。另一方面，也確存在過于謙虛的君子。為了能確保公平公正，對個人評價進行指導是完全必要的。不少企業(yè)管理者忽視這一點，誤以為個人評價完全是被考核者自己的事，這是欠妥的。
2、他評。他評包括兩個方面
一是直接領導的評價。個人評價與直接領導的評價所占比例在不同企業(yè)各有不同的規(guī)定，但就其雙方比重而言不宜差距過大。但就其個人得分與直接領導評分差異太大的情形，則應參照平行部門評價的結果進行處理。如果平行部門的評價與個人評價基本一致，上級部門則應認真分析其直接領導評價的合理性，必要時可以適當進行調整。有些中小企業(yè)不分青紅皂白，如果差異過大一律以直接領導的評分為準，這種做法雖然省事，但效果令人生疑。
二是平行部門的評價。這里指的是同事或受服務的相關部門進行的評分。平行部門的評價也應根據其重要程度占據一定的比例。
綜上所述，績效考核從某種意義上說也是一把雙刃劍。善用者利莫大焉!錯用者不僅無益，還有可能造成自傷。企業(yè)中高層管理者不可不慎。