強(qiáng)制分布法作為一種操作簡便，激勵(lì)性強(qiáng)的績效考核方法，受到了很多管理人員的青睞。但是，許多企業(yè)執(zhí)行的都沒有達(dá)到預(yù)定的考核效果。
強(qiáng)制分布法是指先確定好各等級(jí)在被評(píng)價(jià)員工總數(shù)中所占的比例，然后按照每個(gè)員工績效的優(yōu)劣程度，強(qiáng)制將其列入其中的一定等級(jí)，再根據(jù)員工所在的不同等級(jí)進(jìn)行獎(jiǎng)罰。由于強(qiáng)制分布法操作簡便，激勵(lì)性強(qiáng)，還可以規(guī)避國內(nèi)企業(yè)普遍存在的“老好人”思想，因此受到了很多管理人員的青睞。據(jù)調(diào)查，我國目前有近40%的企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行績效考核時(shí)采用了強(qiáng)制分布法，但在采用強(qiáng)制分布法的企業(yè)中，只有約三分之一的企業(yè)認(rèn)為達(dá)到了預(yù)期的考核效果，超過三分之二的企業(yè)對(duì)采用這種方法感到不滿意或無可奈何。
在我國企業(yè)人力資源管理整體水平不高的情況下，強(qiáng)制分布法應(yīng)用的效果受到多種因素的限制。因此，如果盲目采用強(qiáng)制分布法并不一定能得到理想的效果，在此談?wù)剰?qiáng)制分布法在執(zhí)行過程中存在的幾個(gè)誤區(qū)。
一、不考慮工作類型
AE公司是一家大型醫(yī)療器械制造公司，公司采用強(qiáng)制分布法作為自身的績效考核方法。經(jīng)過一段時(shí)期，人力資源部發(fā)現(xiàn)對(duì)生產(chǎn)一線計(jì)件工人和銷售人員來說，強(qiáng)制分布法似乎并不適合他們。
實(shí)踐中，這樣的例子并不少見。通常來看，考核的三大指標(biāo)分別為特征、行為、業(yè)績，需要根據(jù)績效所考察的職位對(duì)三項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行傾向性的考核。具體來看，強(qiáng)制分布法適用于績效結(jié)果量化程度較低的部門或者工作，而對(duì)于像生產(chǎn)一線計(jì)件工人和銷售人員這樣的績效結(jié)果量化程度較高的工作崗位應(yīng)該直接打分，也就是更傾向于業(yè)績這個(gè)指標(biāo)的考核，并不應(yīng)該盲目應(yīng)用強(qiáng)制分布法。相反，對(duì)于量化程度較低的部門，像人力資源部、行政和審計(jì)等部門很難量化評(píng)定員工績效，宜采用強(qiáng)制分布法，在一定程度上可以避免考核流于形式的問題，使得績效考核更加真實(shí)準(zhǔn)確。此外，工作性質(zhì)同質(zhì)化、差異小的部門，不好強(qiáng)制分布時(shí)，可以考慮適當(dāng)延長強(qiáng)制分布的周期。
二、不考慮部門類型
W公司是一家中型制造企業(yè)，三個(gè)月前總經(jīng)理決定在公司內(nèi)部推行績效考核體系，但是強(qiáng)制分布法的執(zhí)行卻遭到了各中層經(jīng)理的反對(duì)，設(shè)計(jì)部王經(jīng)理首先找到人力資源部，與人力資源部主管交流。原來設(shè)計(jì)部只有4名員工，并且都是王經(jīng)理從全公司挑選出來的“精英”，現(xiàn)在人力資源部的強(qiáng)制分布方案要把4名下屬的績效強(qiáng)制分布到四個(gè)等級(jí)，王經(jīng)理非常著急，因?yàn)榭冃Э己送菩兄�，設(shè)計(jì)部原來良好的團(tuán)隊(duì)氛圍已經(jīng)蕩然無存，一個(gè)月之內(nèi)王經(jīng)理的4名下屬中跳槽走了2人。
通過上述案例，我們不難發(fā)現(xiàn)，強(qiáng)制分布法對(duì)人數(shù)較少的部門并不適用。而在大多數(shù)中小企業(yè)中，輔助性部門相對(duì)人數(shù)較少，直接創(chuàng)造企業(yè)利潤的部門人數(shù)較多。如果對(duì)輔助性部門采用強(qiáng)制分布，會(huì)出現(xiàn)A部門的A級(jí)員工還不如B部門的C級(jí)員工的現(xiàn)象。案例中沒有考慮到人數(shù)的問題，導(dǎo)致了設(shè)計(jì)部“精英”團(tuán)隊(duì)的解散。通常，人數(shù)在10人以上的部門比較適合在績效考核中應(yīng)用強(qiáng)制分布，而人數(shù)較少的部門應(yīng)當(dāng)減少強(qiáng)制分布的使用，甚至不用。