每到年底很多養(yǎng)老機(jī)構(gòu)就會(huì)開(kāi)始周而復(fù)始忙碌著對(duì)員工做出績(jī)效考核!然而在面對(duì)員工的績(jī)效考核時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)機(jī)構(gòu)的基本作法大都是采取先設(shè)計(jì)出考核表格，然后依照制定考核指標(biāo)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)發(fā)給各組填寫(xiě)，然后要求各組長(zhǎng)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行排序，再把員工的績(jī)效考核結(jié)果分出等級(jí)分出結(jié)論，這都是非常典型的作法，各家也都大同小異;而且進(jìn)行實(shí)施績(jī)效考核的目的80%都是為了調(diào)整工資”，或者是“為了激勵(lì)員工”(其實(shí)還是調(diào)整工資的另外一個(gè)說(shuō)法)。
那么，實(shí)施績(jī)效考核的目的難道就是只為了調(diào)整工資嗎?我認(rèn)為顯然應(yīng)該不只這些。調(diào)整工資應(yīng)該是機(jī)構(gòu)實(shí)施績(jī)效管理的眾多目的之一，而根本的目的并不在這里。實(shí)際上，績(jī)效管理的最根本的目的是為了推進(jìn)「持續(xù)改善績(jī)效」，通過(guò)改善員工的績(jī)效，進(jìn)而持續(xù)改善機(jī)構(gòu)的績(jī)效，達(dá)到不斷成長(zhǎng)優(yōu)化的最終結(jié)局。
有些機(jī)構(gòu)由于習(xí)慣在日常管理中，應(yīng)用熟悉的方法解決問(wèn)題。反而會(huì)發(fā)現(xiàn)有些問(wèn)題根本無(wú)法改善，甚至更加惡化時(shí)，這可能就是未使用「系統(tǒng)化思維」的結(jié)果。因此，在養(yǎng)老機(jī)構(gòu)中，如果單純的使用制訂績(jī)效考核指標(biāo)，然后填表打分的話(huà)，雖然方法簡(jiǎn)單、直接，其實(shí)并不能真正反映養(yǎng)老機(jī)構(gòu)略帶公益色彩的復(fù)雜服務(wù)評(píng)核問(wèn)題，反而可能給機(jī)構(gòu)帶來(lái)反效果，如：服務(wù)品質(zhì)如何定義等等問(wèn)題。最終，簡(jiǎn)單的實(shí)施績(jī)效考核非但不能給機(jī)構(gòu)帶來(lái)效益，反而使機(jī)構(gòu)管理變得更加混亂更加無(wú)序。
于是，機(jī)構(gòu)不要再抱著單純化績(jī)效考核不放了，不要一提績(jī)效就談考核，一提考核就談?wù){(diào)整工資，這種思維方式已經(jīng)限制了機(jī)構(gòu)提升品質(zhì)服務(wù)的思維，已經(jīng)成了機(jī)構(gòu)的“思維障礙”。如果不趕快調(diào)整思維方式，轉(zhuǎn)變觀念，那么，績(jī)效考核有可能不是雙刃劍，就是一把尖刀，直接摧毀機(jī)構(gòu)的評(píng)核系統(tǒng)。
鑒于此，不管機(jī)構(gòu)的初衷是為調(diào)整工資也好，或是為解決晉升問(wèn)題也好，或?yàn)樘蕴缓细竦膯T工也好，你都要把你的目標(biāo)集中於一點(diǎn)：「持續(xù)改善績(jī)效」。這才是實(shí)施績(jī)效管理的根本目的，是我們操作績(jī)效管理和績(jī)效考核的大前提、大方向，也是導(dǎo)引機(jī)構(gòu)解決績(jī)效管理難題的唯一明燈。在這個(gè)前提的基礎(chǔ)上，養(yǎng)老機(jī)構(gòu)要在以下兩點(diǎn)做出改變：
績(jī)效管理的系統(tǒng)思維
績(jī)效計(jì)劃，制訂績(jī)效指標(biāo)
機(jī)構(gòu)在設(shè)計(jì)績(jī)效管理方案的時(shí)候，不能僅僅關(guān)注考核指標(biāo)的制定，關(guān)注填表打分的簡(jiǎn)單動(dòng)作，更要關(guān)注考核發(fā)揮作用的機(jī)理，既然我們進(jìn)行績(jī)效考核的根本目的是為了持續(xù)改善績(jī)效，那麼我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的時(shí)候就要關(guān)注它們對(duì)機(jī)構(gòu)的貢獻(xiàn)是什么?貢獻(xiàn)是我們進(jìn)行指標(biāo)分解的核心關(guān)鍵字，我們所有的貢獻(xiàn)都要圍繞貢獻(xiàn)展開(kāi)。因此，我們?cè)谥朴喛?jī)效計(jì)劃之前，首先要明確員工應(yīng)該如何通過(guò)履行職位職責(zé)為機(jī)構(gòu)做出貢獻(xiàn)，明確機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃。績(jī)效考核指標(biāo)的作用就是為戰(zhàn)略目標(biāo)和年度計(jì)劃成功落地做出貢獻(xiàn)。這就要求我們從機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)來(lái)分解績(jī)效指標(biāo)。
另外，績(jī)效指標(biāo)的分解是逐級(jí)進(jìn)行的，先有機(jī)構(gòu)的指標(biāo)，再有組別的指標(biāo)，最后是崗位的指標(biāo)。如果機(jī)構(gòu)只考核管理者，不考核員工，那么上層管理者的指標(biāo)就無(wú)法完成，壓力就全部集中在上層管理者的身上，最終導(dǎo)致管理者被壓跨，績(jī)效考核流于形式。因此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)績(jī)效考核的指標(biāo)的時(shí)候，應(yīng)逐級(jí)進(jìn)行分解，從機(jī)構(gòu)高層領(lǐng)導(dǎo)到中層管理者到基層員工，都要承擔(dān)一定的指標(biāo)，最終形成指標(biāo)支撐體系。
由于每個(gè)人都承擔(dān)指標(biāo)，因此訊息知權(quán)是每個(gè)員工都應(yīng)該享受的權(quán)力，所以，績(jī)效管理的方案設(shè)計(jì)里應(yīng)體現(xiàn)出員工參與的特點(diǎn)，在制訂考核指標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，管理者要和員工共同協(xié)商，制訂出基于機(jī)構(gòu)要求和員工認(rèn)可的績(jī)效考核指標(biāo)。
這是績(jī)效管理系統(tǒng)思維的第一個(gè)部分，制訂考核指標(biāo)，形成管理者和員工雙方認(rèn)可的業(yè)績(jī)合同和績(jī)效考核表，為績(jī)效管理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，包括物質(zhì)層面的基礎(chǔ)——業(yè)績(jī)合同和績(jī)效考核指標(biāo)和精神層面的基礎(chǔ)——員工參與，員工的意見(jiàn)受到重視。
績(jī)效輔導(dǎo)和實(shí)施
考核指標(biāo)制訂完成，管理者和員工雙方簽字，并不代表績(jī)效管理工作的結(jié)束，也不是暫時(shí)的終止，而是進(jìn)入一個(gè)更加重要的環(huán)節(jié)——績(jī)效輔導(dǎo)與實(shí)施。因?yàn)榭己酥笜?biāo)不能被自動(dòng)完成，完成考核指標(biāo)也不僅僅是員工自己的責(zé)任，而是管理者和員工雙方的共同利益，幫助員工完成績(jī)效指標(biāo)，為其提供資源和支援，清除障礙是管理者的職責(zé)所在，因此，在指標(biāo)制訂完成以后，績(jī)效管理就進(jìn)入了輔導(dǎo)實(shí)施階段。
在輔導(dǎo)實(shí)施階段，管理者要做的工作大概有以下幾個(gè)方面：