全面定義績效期待
若目的是為了發(fā)展績效，我們必須了解，達(dá)成結(jié)果還需依靠正確的知識/技巧或能力。因此在訂定績效期待時，不能只有訂定對結(jié)果的KPI期待，也需明訂對能力的期待，更重要的還有對發(fā)展自我能力的期待。
所以再次強(qiáng)調(diào)，一個好的績效計劃應(yīng)該包括三部份的期待：重要的目標(biāo)(KPI)，需要展現(xiàn)的知識/技巧或能力，及個人發(fā)展計劃。
從靜態(tài)的績效管理制度改變成動態(tài)的績效發(fā)展周期
為了達(dá)到發(fā)展及提升績效的目的，績效管理不能只淪于一年兩次的績效評估對話，而應(yīng)該是一個動態(tài)的周期，包括期初的溝通期待，取得承諾;過程中不間斷的反饋、復(fù)核及輔導(dǎo)支持;以及期末的績效復(fù)核，強(qiáng)調(diào)持續(xù)進(jìn)步及對未來的期待。
許多主管把期末復(fù)核的面談中所談到的來年期待，當(dāng)做已經(jīng)談過來年目標(biāo)，導(dǎo)致一年之初常常就是草草開始。但就如“一年之計在于春“的道理，若一年初始就沒談清楚期待，又何來對達(dá)成目標(biāo)的承諾及動力呢?所以，一個好的績效發(fā)展周期應(yīng)該要把期初的溝通期待及期末的績效復(fù)核分開來進(jìn)行。
輔導(dǎo)的對話與績效復(fù)核也不一樣：輔導(dǎo)是針對特定的挑戰(zhàn)目標(biāo)、任務(wù)或能力，進(jìn)行針對性的討論，以達(dá)到該目標(biāo)或提升某能力。
而績效復(fù)核是針對績效計劃中所有的目標(biāo)/ KPIs，能力的期待，及個人發(fā)展計劃，進(jìn)行進(jìn)度/結(jié)果的檢核，并從中找出需要保持及需要調(diào)整的部分，以求在期末時可以完成大部份的績效期待。
從HR的責(zé)任變成主管及同仁共同的責(zé)任承諾
“績效周期若要運(yùn)行良好，主要責(zé)任在主管及同仁的身上。”
績效發(fā)展周期的運(yùn)行，HR扮演的是提醒者及輔助者的角色，提醒及輔助相關(guān)人等執(zhí)行在績效周期中該負(fù)的責(zé)任，并且具備能力能做好該負(fù)的責(zé)任。但績效周期若要運(yùn)行良好，達(dá)到發(fā)展績效的目的，主要的責(zé)任在主管及同仁的身上。
期初，主管須要負(fù)責(zé)溝通并取得對績效期待的承諾;員工需要了解主管的期待，并且先行寫好績效計劃初稿。
期中，員工需要負(fù)責(zé)追蹤自己的績效，請別人給予自己觀察及反饋，并主動尋求主管的輔導(dǎo)及定期的績效復(fù)核;主管應(yīng)該要給予觀察反饋，提供必要輔導(dǎo)支持，并定期進(jìn)行績效復(fù)核。
期末，員工要先真實(shí)的衡量績效計劃中包括對結(jié)果及行為的期待，找出自己做得好及可以改善之處。
這樣，同仁會對自己的績效更為當(dāng)責(zé)，而不再視績效管理為無謂的文書作業(yè)。
提升各層主管進(jìn)行日常輔導(dǎo)及績效復(fù)核的“對話”能力
“主管的相關(guān)能力能幫助員工更好達(dá)成績效。”
要能執(zhí)行好動態(tài)的績效發(fā)展周期，主管需要具備幾種能力：
輔導(dǎo)支持的能力，包含能分析辨識績效問題背后可能的能力問題，及啟發(fā)同仁思考解決方案。
對能力/行為觀察反饋的能力。
進(jìn)行績效復(fù)核的能力，能有效的回顧過去，展望未來，并能激勵同仁持續(xù)追求進(jìn)步。
就像一部性能良好的汽車，需要不斷的加油，才能完成沖刺，達(dá)到最終目的地，而擁有上述能力，主管就能幫員工加油，協(xié)助員工沖刺達(dá)標(biāo)并提升能力。
區(qū)隔績效管理與獎懲管理
“績效評估的數(shù)據(jù)只是主管做出獎酬決策時所依據(jù)的數(shù)據(jù)源之一。”
很多公司為了分配調(diào)薪或獎酬資源的目的，進(jìn)行所謂的“強(qiáng)迫分配”，不管同仁是否達(dá)成了他承諾達(dá)成的目標(biāo)，部門主管必須將員工強(qiáng)迫分配在“優(yōu)、良、可、差、劣”這些區(qū)間，而可能由于配額的關(guān)系，主管只能將2個人放在“優(yōu)”，4個人放在“良”等。
各位人力資源伙伴或高階主管，當(dāng)你們做出這種制度上的決策時，是否思考過，績效管理的目的是為了要幫助所有的伙伴，培養(yǎng)好的做事方式以達(dá)工作目標(biāo)，而“強(qiáng)迫分配”與這樣的目的是背道而馳的。
試想員工為了達(dá)成工作目標(biāo)，按照你的輔導(dǎo)，努力的調(diào)整自己的工作方式并達(dá)成結(jié)果，在評估時卻告訴他：“你很棒，完成工作目標(biāo)，過程中也都符合公司希望你展現(xiàn)的行為，但因為名額有限，我只能給你一個“差”，不過，“差”也有高分與低分的差，希望你日后繼續(xù)努力。”你覺得員工日后是否還會想要提升自己的能力，努力的完成工作目標(biāo)嗎?
看到這里，你一定會問：薪資的調(diào)整及獎勵怎么能夠不與績效評估的結(jié)果鏈接呢?當(dāng)然要鏈接，但是績效評估的數(shù)據(jù)只是主管做出獎酬決策時所依據(jù)的數(shù)據(jù)源之一。
調(diào)薪/ 獎酬決策背后所應(yīng)考慮的因素相當(dāng)?shù)亩�，除了績效評估的分?jǐn)?shù)外，還必須考慮：
相對于該員工的工作責(zé)任，他的薪資水平在該職務(wù)的薪資級距內(nèi)是高還是低：假設(shè)以5分量表而言，他的整體績效分?jǐn)?shù)到達(dá)4.5分的高績效表現(xiàn)的，但是因為他在這個職務(wù)的薪資級距內(nèi)已屬于高薪資，所以調(diào)薪的幅度會有限，除非你打算提升他到另外一個職務(wù)，承擔(dān)更高的責(zé)任;而如果做出這樣的決定，該員工明年的工作目標(biāo)要更高，才能匹配他的調(diào)薪及升級。
該職務(wù)的不可替代性：有些職務(wù)所需的能力或?qū)I(yè)知識是很特殊的，在市場上，這樣的人很少，所以，為了Retain的目的，縱然該同仁的整體表現(xiàn)(包含目標(biāo)及行為)只是平平，對他，可能還是要有例外的做法。
獎勵的目的：除了調(diào)薪以外，獎勵是另一個議題：調(diào)薪看的是績效總分，但獎勵要看的數(shù)據(jù)可能只是某一項目目標(biāo)達(dá)標(biāo)率。例如：如果公司今年強(qiáng)調(diào)的是成本控制，根據(jù)成本控制各部份達(dá)目標(biāo)比率，可以發(fā)放不同比率的獎金。
團(tuán)體獎勵與個人獎勵的平衡：如果你的獎勵制度完全是依據(jù)個人的績效分?jǐn)?shù)，那么可能造成員工將個人利益置于組織目標(biāo)之上。