從管理的角度講，大型組織的規(guī)范化程度高，可以通過制定和實(shí)施嚴(yán)格的規(guī)章制度，并按照一定工作程序來實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，組織和員工的業(yè)績也容易考核;小型組織的規(guī)范化程度比較低，人治強(qiáng)權(quán)管理代替制度規(guī)范管理，此類企業(yè)，其組織形式看似靈活，但實(shí)際上架構(gòu)松散，績效考核的規(guī)范化程度相對較低，很難建立規(guī)范化的績效考核系統(tǒng)。
可見，企業(yè)組織規(guī)模的大小，如人員結(jié)構(gòu)、規(guī)范程度、分權(quán)模式等，都能在一定程度上影響著績效考核實(shí)施效果的優(yōu)劣。
人員結(jié)構(gòu) VS 績效考核
80%以上組織理論的研究者認(rèn)為：在組織規(guī)劃中，組織規(guī)模主要是指一個組織內(nèi)擁有員工的人數(shù)。“組織規(guī)劃的頂層設(shè)計要根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)、規(guī)模大小、企業(yè)經(jīng)營時間長短、產(chǎn)品特性、團(tuán)隊素質(zhì)及行業(yè)性質(zhì)等進(jìn)行綜合考量。”(出自《老HRD手把手教你做績效考核》)因?yàn)槿藛T數(shù)量、結(jié)構(gòu)決定組織規(guī)模大小，組織規(guī)模是由企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)所決定的，戰(zhàn)略是方向，脫離戰(zhàn)略的績效考核指標(biāo)都不是關(guān)鍵績效指標(biāo)，若以此為標(biāo)準(zhǔn)考核，企業(yè)將會誤入歧途。
目前，評價企業(yè)規(guī)模有了新的劃分標(biāo)準(zhǔn)，工業(yè)領(lǐng)域內(nèi)中小型企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是指職工人數(shù)2000人以下，或銷售額3億元人民幣以下，或資產(chǎn)總額為4億元以下。其中，中型企業(yè)須同時滿足職工人數(shù)300人及以上，銷售額3000萬元及以上，資產(chǎn)總額4000萬元及以上，之下則為小型企業(yè)。由此可見，大中小型企業(yè)因規(guī)模不同，員工人數(shù)不同，組織架構(gòu)也不同，而組織架構(gòu)的設(shè)置是影響績效考核的主要因素。一般來講，一個企業(yè)的組織架構(gòu)，決定了考核的層級，考核的層級越多，績效考核體系的建立越復(fù)雜，績效的評估質(zhì)量會受影響，具體表現(xiàn)在以下兩個方面：
企業(yè)規(guī)模越大，考核難度越大。
大中型企業(yè)，特別是集團(tuán)化企業(yè)績效考核體系的建立與實(shí)施難度增加，集團(tuán)化企業(yè)是一個具有復(fù)雜的組織結(jié)構(gòu)又包含眾多利益主體的矛盾統(tǒng)一體，是集團(tuán)化企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解與落地的管理中樞，績效考核必須體現(xiàn)集團(tuán)整體利益的實(shí)現(xiàn)，因此，滿足集團(tuán)整體的利益需要，成為制定集團(tuán)內(nèi)部績效考核體系的出發(fā)點(diǎn)。比如，考核某集團(tuán)一子公司利潤達(dá)成率時，因一業(yè)務(wù)涵蓋了集團(tuán)多個子公司，此子公司利潤點(diǎn)讓利于集團(tuán)另一子公司，如果用單一子公司考核模式，無法與讓利子公司達(dá)成共識，但是從集團(tuán)整體利益來講，必須服從集團(tuán)利益需要，這就是績效考核體系規(guī)劃中需要調(diào)整解決的實(shí)際問題。
企業(yè)員工素質(zhì)越高，考核難度越小。
對員工來講，對企業(yè)的最大貢獻(xiàn)是績效，個人績效是組織績效的保證，也唯有績效是支撐企業(yè)生存與發(fā)展的核心要素。就企業(yè)員工素質(zhì)而言，實(shí)施績效考核的員工素質(zhì)越高，推行績效考核的難度就越小，所以在制定績效考核體系時，也要綜合考慮員工整體素質(zhì)。大家知道，傳統(tǒng)人事考核的著眼點(diǎn)是“工作中的人”，其價值判斷在于“人是成本”;而現(xiàn)代績效考核的著眼點(diǎn)則是“人的工作”，其價值判斷“人是資源”，因此，在設(shè)計績效考核的要素與指標(biāo)時，必須聚焦于真正意義上人的績效。一般來講，員工的主人翁意識越強(qiáng)，或者學(xué)歷層次越高，對績效考核的理解程度越深，自我管理能力越好，考核難度會越小，考核的效果也會越好。當(dāng)一個企業(yè)超過60%的員工均傾向于個人利益至上時，績效考核的溝通量會很大，統(tǒng)一員工思想的工作量也會很大，所以，提高員工素養(yǎng)，凝聚考核共識，才能保證企業(yè)績效考核順利實(shí)施。
規(guī)范程度 VS 績效考核
目前，企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系已成為理論界與實(shí)踐界的研究熱點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系是戰(zhàn)略績效評價體系的核心部分。根據(jù)權(quán)變理論，隨著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)營環(huán)境發(fā)生變化，企業(yè)的績效評價指標(biāo)體系也應(yīng)做出相應(yīng)的調(diào)整，這需要推行績效考核的部門，主要是人力資源部門在制定績效考核制度時，應(yīng)全盤考量企業(yè)管理的規(guī)范程度，因?yàn)椋髽I(yè)規(guī)范程度會影響企業(yè)績效考核，具體表現(xiàn)在以下兩個方面：
企業(yè)管理越規(guī)范，績效考核越有效。
不同規(guī)模企業(yè)在管理方面存在著差別，前面提到，小型組織的規(guī)范化程度比較低，就江浙一代的民營企業(yè)，通常是通過老板的個人管理，來對組織進(jìn)行控制，組織和員工的績效由老板說了算，許多企業(yè)可能連人力資源部都沒有設(shè)置，或由行政部門代替履行職能。那么，是不是大企業(yè)的管理規(guī)范程度就一定好于小企業(yè)?答案是：不一定。但是從企業(yè)結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度來講，大型企業(yè)的正規(guī)化程度通常要高于小型企業(yè)�？冃Э己嗽从谄髽I(yè)戰(zhàn)略，一個企業(yè)如果有清晰的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，這至少說明，在戰(zhàn)略實(shí)施的過程中，其步驟是趨于規(guī)范的，企業(yè)管理規(guī)范程度也會較高，績效考核效果會越明顯。
人力資源戰(zhàn)略源于企業(yè)戰(zhàn)略，績效考核指標(biāo)體系是由人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)分解而成，如果一個企業(yè)在推行績效考核時，為了考核而考核，所定指標(biāo)，只是部門或個人的指標(biāo)，不是從公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解而來，就會失去考核的意義。比如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是年產(chǎn)值10個億，生產(chǎn)部門根據(jù)現(xiàn)設(shè)備、人員狀況，只能保證8個億，忽視企業(yè)戰(zhàn)略10個億的目標(biāo)，而只給生產(chǎn)部門制定8個億的考核目標(biāo)，這樣的考核就沒有效果。只有規(guī)范企業(yè)管理，建立“從戰(zhàn)略到目標(biāo)，從目標(biāo)到指標(biāo)”的績效管理體系，才能保證績效考核成功實(shí)施。
考核過程越標(biāo)準(zhǔn)，考核結(jié)果越真實(shí)。
企業(yè)管理制度健全且實(shí)施良好的企業(yè)，在推行績效考核的過程中，理應(yīng)有更加規(guī)范的績效考核流程。佛家強(qiáng)調(diào)沒有“因”就沒有“果”，種什么因，得什么果，因就是過程，如果忽略了過程，而只看重結(jié)果，勢必會讓人們有走捷徑的想法，企業(yè)管理更是如此，如果績效考核不注重實(shí)效，就會有人為達(dá)目的而不擇手段。沒有善因，豈有善果?考核的目的是為了提高工作效率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，如果只從員工角度設(shè)定考核指標(biāo)，企業(yè)因無市場競爭力而敗，如果只從企業(yè)角度設(shè)定目標(biāo)，企業(yè)因無人才而衰。只有規(guī)范化的考核標(biāo)準(zhǔn)，才能保證考核結(jié)果的真實(shí)有效，只有遵循事物的發(fā)展規(guī)律，把過程走好，才會有好的結(jié)果，即使失敗，結(jié)果也應(yīng)該是值得尊重的。