對于很多本土企業(yè)來說，二三十年的快速發(fā)展中，打江山時目標一致;到了守成的時候，利益卻更加難協(xié)調。特別是創(chuàng)始人退休、企業(yè)增速放緩時，企業(yè)失去了目標，團隊就失去了方向，也失去了向心力，組織的復雜度大增。這就如歷史上的流寇，比如李自成，弱小的時候為一致對外，倒也目標一致，在夾縫中求生存;等做大了，反倒失去了目標，形不成合力，很快就土崩瓦解。

　　沒了一致目標，各部門的方向，或者說執(zhí)行力的方向，由原來的橫向(面向客戶)轉為縱向(面向領導)，企業(yè)就開始走下坡路。這些年，我仔細觀察那些做得好和做得差的公司，發(fā)現(xiàn)他們的差距與其說是執(zhí)行力的強弱，不如說是執(zhí)行力的方向。在做得好的公司，員工的執(zhí)行力是橫向的，即以滿足客戶的需要為目標;在做得差的公司，員工的執(zhí)行力是縱向的，即以滿足上級的需要為目標。

　　這執(zhí)行力的方向問題不分國別。縱觀北美企業(yè)的這二十三十年，變革的重點之一就是促進部門間的橫向連接，以市場需求為導向，把縱向執(zhí)行力轉化為橫向執(zhí)行力，聯(lián)合多部門的力量來抓住機會、解決問題，并進一步延伸到供應商和客戶，這就是供應鏈管理。這一發(fā)展過程有很多經(jīng)驗和教訓值得借鑒。

　　解決目標不一致的問題，你不能靠雷鋒精神。有個本土高科技制造企業(yè)，發(fā)展到十幾億的規(guī)模了，組織越來越復雜，部門之間山頭林立，相互推諉嚴重。老總是技術出身，親手把公司從十幾個人帶到這么大。以前公司小的時候，資源緊缺，但啥事兒也沒停著;現(xiàn)在公司大了，要人有人，要錢有錢，為啥事兒反倒這么難辦呢?例如在供應商管理上，產(chǎn)品設計與物料技術兩個部門之間就扯皮不斷，后者說是設計的規(guī)格太嚴，前者說是供應商的能力有限。老板看不懂，兩個部門的頭都是自己一手帶大的，同事都做了成十年了，為什么現(xiàn)在反倒沒法合作呢?他的解決方案很簡單：把兩個都叫來批一頓，各打五十大板，重述雷鋒精神的重要性了事。

　　公司小的時候，一致對外，雷鋒精神有用;公司大的時候，雷鋒精神的作用就很有限。那怎么推動部門之間的協(xié)作，降低組織的復雜度呢?要靠績效考核，即KPI來管理。

　　在KPI設置上，單一指標是本土企業(yè)的一個常見誤區(qū)，這在那些身陷困境、急于脫困的企業(yè)尤甚。比如對銷售來說，主要指標是銷售額，雖說也有別的指標，但大家都知道那不重要，特別是營收增速放緩的情況下，還有什么比拿到訂單更重要的嗎?于是銷售就最大化銷售額，造成供應鏈后端的很多成本，尤其是庫存成本和額外產(chǎn)能。對采購來說，其單一指標就是采購降本，雖說質量也得兼顧，但那是質量部門的事。結果呢，價格是越降越低，質量也是越來越差。作為應對，公司就給質量一票否決權，其良苦用心是來制衡采購，實際上卻造成了采購與質量兩個山頭，摩擦不斷，增加了組織的復雜度，更加形不成合力來管理供應商。

　　應對單一指標的措施呢，就是針對每個職位、每個部門設立一對互相制約，表面上矛盾的指標。比如銷售不但要賣得多，而且要賣個好價錢(營業(yè)額 vs. 毛利);庫存控制的不但要控制庫存水平，而且要確保有貨率(庫存水平 vs. 服務水平);做采購的不但要拿個好價錢，而且確保好質量(價格 vs. 質量)。這就是說，要把每一個職能、每一個職位設計成兩難：兩難情況只能平衡，不能取舍。比如你不能為了價錢(取)，就犧牲質量(舍)，或者為了質量而放棄價格——你必須兩者兼顧(平衡)。這樣做的好處是讓每一個職能、職位自己促進自己與別的職能協(xié)作。

　　或許有人會說，兩個相反的目標，就如騎的馬有兩個頭，每個頭都是超著不同方向，能走前去嗎?答案當然是能。我們天生都是應對兩個相反目標的能手：人一生下來就有爸爸媽媽兩個“老板”，他們的指令往往相左，但是每個孩子都能夠應付自如。在跨國企業(yè)里，矩陣組織挺常見，很多員工匯報給兩個上司，這兩個上司的目標往往相左。比如我以前管理全球庫存計劃員，計劃員從業(yè)務上匯報給當?shù)氐慕?jīng)理，從專業(yè)上匯報給總部的我。為支持業(yè)務，當?shù)氐慕?jīng)理傾向于增加庫存(這樣有貨率高);但為了控制庫存水平和庫存成本，在總部的我希望庫存低。這兩個目標相反，但做得好的計劃員都能平衡解決。