績(jī)效管理不是一個(gè)上下級(jí)之間的貓鼠博弈游戲，精髓在于其過(guò)程管理。

　　KPI管理之殤：績(jī)效管理的痛與惑

　　KPI的管理曾經(jīng)盛行一時(shí)，所有的企業(yè)都在談精細(xì)化管理，都在嘗試以KPI驅(qū)動(dòng)整體組織發(fā)展，似乎人們找到了解決企業(yè)管理的靈丹妙藥，一時(shí)間“人人肩上有指標(biāo)”似乎成了每一個(gè)企業(yè)的管理信條和法則，KPI似乎也成了績(jī)效管理的不二法寶。但是，隨著實(shí)踐的深入，人們發(fā)現(xiàn)KPI似乎也存在諸多問(wèn)題：在巨大的考核壓力下往往會(huì)出現(xiàn)數(shù)據(jù)造假;管理人員的主要精力放在了協(xié)調(diào)因績(jī)效差異而造成的人員矛盾上，而非業(yè)務(wù)拓展;每個(gè)人的KPI都達(dá)成了，公司目標(biāo)卻沒(méi)有完成。問(wèn)題在哪里?是不是KPI本身就存在問(wèn)題?

　　而隨著小米爆發(fā)式的快速增長(zhǎng)，又將KPI管理推向了末路，雷軍說(shuō)，保持員工創(chuàng)業(yè)熱情，去KPI化。似乎KPI管理也應(yīng)該壽終正寢了。

　　亂花漸欲迷人眼：如何選擇?

　　企業(yè)一切的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)最終都是為了績(jī)效，德魯克如是說(shuō)。雖然KPI已經(jīng)問(wèn)題重重，但績(jī)效管理不可或缺。

　　在全球，OKRs(Objectives and Key Results，目標(biāo)與關(guān)鍵成果法)管理是時(shí)下流行的話題。始于英特爾，興于谷歌。OKRs體系是一套定義和跟蹤目標(biāo)及其完成情況的管理工具和方法，從上至下，從公司到部門到組到個(gè)人依次設(shè)定工作目標(biāo)，同時(shí)每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開(kāi)透明的，比如每個(gè)人的介紹頁(yè)里面就放著他們的OKRs的記錄，包括內(nèi)容和評(píng)分，在每個(gè)季度末由管理層和員工共同回顧目標(biāo)的達(dá)成情況。

　　在中國(guó)，阿里巴巴的六脈神劍獨(dú)樹(shù)一幟。明確企業(yè)的核心價(jià)值觀，即：客戶、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠(chéng)信、激情、經(jīng)營(yíng)，從傳統(tǒng)業(yè)績(jī)和核心價(jià)值觀兩個(gè)因素考察員工。根據(jù)員工在兩個(gè)因素上的表現(xiàn)優(yōu)劣進(jìn)行人群定位和劃分：一個(gè)有高業(yè)績(jī)的人在一般的企業(yè)里會(huì)有很好的評(píng)價(jià)，但是，在阿里巴巴還不夠，如果價(jià)值觀得分低，也不會(huì)是一個(gè)勝任工作的人，這類員工被比喻為“野狗”;相反，有的人可能在價(jià)值觀上獲得高分，但如果不能取得高的業(yè)績(jī)也不合格，會(huì)被稱作“小白兔”;只有價(jià)值觀和業(yè)績(jī)得分都很高的員工是被鼓勵(lì)的，被稱作“阿里人”。阿里巴巴績(jī)效管理的精髓不在于考核，而在于對(duì)人員的分類識(shí)別與培養(yǎng)。

　　無(wú)論谷歌還是阿里巴巴都是世界級(jí)的優(yōu)秀企業(yè)，看起來(lái)其績(jī)效管理的方法和手段非常不同，但都取得了巨大的成功，這對(duì)我們有哪些啟示?我們的企業(yè)績(jī)效如何管理?工具如何選擇?體系如何建立?

　　而今漫步從頭越：如何重塑?

　　任何績(jī)效管理模式都有其應(yīng)用的特殊背景，OKRs能在谷歌發(fā)揚(yáng)光大與其對(duì)員工的創(chuàng)造性和高的素質(zhì)要求不無(wú)關(guān)系，阿里巴巴的六脈神劍應(yīng)用的背景是其年輕員工較多，價(jià)值觀多元難以統(tǒng)一。無(wú)論哪家企業(yè)，處于什么樣的階段，只有選擇適合自己的績(jī)效管理模式才能有力驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展。

　　我們認(rèn)為從績(jī)效管理的目的、工具、體系、過(guò)程及應(yīng)用五個(gè)方面認(rèn)真思考，才能找到適合于自己的績(jī)效管理模式。

　　首先，績(jī)效管理服務(wù)的目的是促進(jìn)公司業(yè)績(jī)或戰(zhàn)略達(dá)成，而不僅僅是績(jī)效考核，并且其服務(wù)對(duì)象應(yīng)該是整個(gè)公司管理層，而不僅僅是人力資源部�？�(jī)效管理有不同的層次，針對(duì)其對(duì)象不同，可以大概分為組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效兩個(gè)部分。組織績(jī)效關(guān)注一個(gè)部門或小組的績(jī)效表現(xiàn)，這一點(diǎn)是中國(guó)企業(yè)管理環(huán)節(jié)中比較欠缺的。組織績(jī)效更是以服務(wù)管理層為目的，通過(guò)對(duì)組織績(jī)效的管理驅(qū)動(dòng)企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，況且，沒(méi)有組織績(jī)效，個(gè)人績(jī)效管理也就成了無(wú)源之水，也是當(dāng)前KPI管理的種種弊端之根源。