隨著績效管理理論的發(fā)展和實踐的深入，我國企業(yè)在績效管理方面都有了不同程度的提升，尤其是最近幾年，隨著平衡計分卡思想的普及和深入人心，在相當程度上推動了績效管理向戰(zhàn)略的落地和人的提升靠近。

　　由于企業(yè)引進平衡計分卡，人們在看待績效管理的時候，不再僅僅從員工個人績效出發(fā)，不再簡單地考核能力、態(tài)度、勞動紀律、員工出勤等邊緣項目，而是上升到組織業(yè)績提升層面，把績效管理和公司戰(zhàn)略以及企業(yè)運營更好地結合起來，把績效管理提升到一個更高的視角和更有價值的層面。

　　另外，由于和平衡計分卡結合，使得績效管理得到更高層面管理者的重視，平衡計分卡把戰(zhàn)略、組織、績效和人完美地結合起來，通過持續(xù)不斷的經營檢討環(huán)節(jié)和績效面談環(huán)節(jié)，不但推動了企業(yè)運營向深入和良性發(fā)展，更為人的成長提供了有效的支撐。

　　雖然如此，績效管理領域仍然面臨諸多需要澄清的問題�？偨Y下來，筆者認為以下三個基本問題值得關注：

　　什么是績效?績效來自于組織目標，如果沒有組織目標，績效無從談起;

　　什么是績效管理?績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結合，不和戰(zhàn)略結合的績效管理沒有價值;

　　績效管理是誰的事?績效管理是老板、直線管理者、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個人都在其中扮演角色，大家的互動是績效管理成功的關鍵;

　　第一個問題：什么是績效?績效來自于組織目標，如果沒有組織目標，績效無從談起;

　　績效管理管的到底是什么?是員工的行為、態(tài)度?是管理者對員工的任務要求?還是其他?這是企業(yè)在實施績效管理之前首先需要搞清楚的問題。如果沒有搞清楚這個基本問題，績效管理無法為企業(yè)帶來價值。

　　「案例1」某制造企業(yè)A，到年底了，老板開始犯愁了，愁的是錢怎么發(fā)的問題。年初的時候老板曾經大會小會許諾員工，只要大家好好干，年底的時候一定給大家發(fā)年終獎，干得好還可以多拿。

　　但是，由于人事部在績效考核工作上一直沒有作為，從1月份拖到2月份，從2月份拖到3月份，一直拖到了年底，這個工作也沒有見到什么效果�，F(xiàn)在，到了兌現(xiàn)承諾的時候了，拿什么作為發(fā)放年終獎的依據?

　　思來想去，老板還是認為績效考核是個很好的工具，于是召集人事部門的所有員工開會，要求必須在半個月之內拿出績效考核方案，否則人事部所有員工的年終獎停發(fā)。

　　在老板的強壓之下，人事部群策群力，上網找了很多資料，最終“合成”出了一份績效考核方案。方案的核心內容就是幾張表，里面列舉了員工的工作數(shù)量、工作質量、工作態(tài)度、遵章守紀等內容，為了程序公平，設置了復雜的打分程序，每個人都按照上級、同級、下級等維度進行打分，忙乎了一個月，終于完成了年終考核。

　　可想而知，員工對這個考核非常不認同，怨言一片。

　　那么，到底什么是績效?員工的績效來自哪里?為什么企業(yè)要為員工的績效付薪?案例1里，從老板到人事部門都認為所謂績效，就是員工的表現(xiàn)，所謂表現(xiàn)就是人事部定義的能力、態(tài)度、勞動紀律等員工的日常行為。

　　于是，企業(yè)就按照這種思路考核員工的績效，并把考核結果和員工的獎金掛鉤。

　　實際上，這是非常錯誤的一種思想，對企業(yè)、對員工都是不公平的。我們可以把績效和員工的行為聯(lián)系起來，但一定不是由人事部所定義的那些行為，而是各個部門的主管定義的行為，而且行為一定是和公司的業(yè)務及員工的職責相關聯(lián)的那一部分，是員工職責履行為組織創(chuàng)造價值的結果，而不是籠統(tǒng)的界定，就像案例1里的企業(yè)那樣。

　　因此，我們要想界定績效的內涵，一定要把組織的目標、員工的職責和員工的工作計劃以及最終結果結合起來談。

　　筆者認為，績效是員工為了支撐組織目標而采取的一系列行動之后所取得的成果。也就是說，績效來自于組織的目標和上級期望，如果沒有明確組織目標，績效無從談起。

　　明白這個道理，企業(yè)在操作績效管理的時候，出發(fā)點就不一樣了，第一步工作就不是編制考核表格了，而是從上至下討論公司未來一年或者三年的戰(zhàn)略目標，高層討論清楚了，開始向中層干部宣導，中層干部明確了，開始向員工宣導，這個過程可能持續(xù)幾個月，但是非常重要，因為它解決了績效的來源問題。同時也和員工澄清了公司要的績效到底是什么?為什么?解決思想統(tǒng)一的問題。

　　如果后面都沒有做，僅僅做了這一個步驟，其價值也非同一般。通過這個過程，企業(yè)高層把沒有想清楚的戰(zhàn)略問題想清楚了，并且通過溝通討論的形式，把戰(zhàn)略方向和考核導向傳到了基層員工，做到了思想統(tǒng)一，目標一致，為后續(xù)的績效變革奠定了一個堅實的基礎。當后續(xù)的執(zhí)行出了問題的時候，回顧一下組織目標，很快就知道錯在哪里，并能及時糾正，重新回到正確的軌道上來。

　　所以，看似簡單的一個問題，其實內涵豐富，企業(yè)在實施績效管理的時候，必須上下一致地把這個基礎的概念搞清楚，上下思想統(tǒng)一了，再做后續(xù)工作。

　　第二個問題：什么是績效管理?績效管理是戰(zhàn)略、組織、人的完美結合，不和戰(zhàn)略結合的績效管理沒有價值

　　「案例2」B企業(yè)是一家國有控股企業(yè)，為了激勵員工，企業(yè)引進績效考核，由于企業(yè)人力資源管理水平有限，企業(yè)始終解決不了職能部門的考核問題，認為職能部門的考核指標無法做到量化，在考核的時候，人情分、面子分比較多。

　　于是干脆放棄了職能部門的考核，而是把所有職能部門員工的考核與銷售部門的銷售收入掛鉤，根據銷售收入確定獎金總額，然后再根據部門系數(shù)和崗位系數(shù)進行分配。

　　最早的時候，人們認為所謂績效管理，就是設計一張考核表，然后對每個人進行打分，最后把這些打分結果和每個人的年終獎掛鉤，這就是績效管理。

　　后來，隨著績效管理理論的發(fā)展，人們開始關注組織層面的績效，于是，考核指標有了進一步明確的描述，比如銷售收入、利潤率等，于是績效管理進一步和公司業(yè)績相結合，企業(yè)開始從財務角度看待績效，銷售部使用少數(shù)幾個可以量化的考核指標，而職能部門則和銷售部門的考核結果掛鉤，這是更高層次的績效管理。

　　最近幾年，平衡計分卡的管理思想開始深入人心，于是企業(yè)開始系統(tǒng)化地看待績效管理，從戰(zhàn)略的高度出發(fā)，首先通過平衡計分卡戰(zhàn)略地的工具梳理公司的戰(zhàn)略目標體系，然后分解成為各級員工的績效考核指標，通過過程中的經營檢討和績效面談，對績效考核執(zhí)行情況進行檢查，確�？冃Ч芾硎冀K走在正確的軌道上。

　　如果用一句話來定義績效管理，非常簡單，績效管理是“上下級之間持續(xù)進行的對話過程”。如果需要進一步描述這個過程的話，我們可以把他拆成五大環(huán)節(jié)，分別是：1、組織梳理、2、戰(zhàn)略目標梳理、3、績效指標體系梳理、4、績效輔導、5、績效面談。

　　第一環(huán)節(jié)，組織梳理，在實施績效管理之前，企業(yè)首先要做的一個工作就是要對公司的組織結構、部門職責、崗位設置和崗位職責進行梳理。

　　為什么要做這個工作，不做行不行?

　　不做顯然不行。我們知道，企業(yè)職責重疊、職責空白、管理匯報關系混亂、多頭領導、崗位設置不清晰、崗位職責不明確的現(xiàn)象非常普遍。

　　非常簡單的一個道理，如果某個工作沒有人做，那么在制定考核指標的時候，這個指標就無法落實到具體員工，如果管理匯報關系混亂，那么就無法明確考核人。因此，在實施績效管理體系之前，首先要做組織梳理，這是基礎。

　　第二環(huán)節(jié)，戰(zhàn)略梳理。企業(yè)未來1-3年要往哪個方向發(fā)展?要達成什么目標?要在哪幾個方面做到差異化?在哪幾個方面形成獨具特色的競爭力?這是企業(yè)必須考慮清楚的，也是指導績效考核工作的指南針。

　　如果不做戰(zhàn)略梳理行不行?不做戰(zhàn)略梳理會對績效考核形成什么影響?

　　如果不做戰(zhàn)略梳理會出現(xiàn)戰(zhàn)略是戰(zhàn)略，考核是考核，戰(zhàn)略與考核兩張皮的現(xiàn)象。這個現(xiàn)象導致的最壞的結果就是，考核的東西不是高層關心的東西，高層關心的東西在考核里沒有體現(xiàn)，最后，企業(yè)的績效管理政策得不到高層的支持。如果考核得不到高層的支持，那么流于形式將只剩下一個時間問題。

　　這也是很多人力資源管理者所困惑的問題。為什么這么重要的工作，卻得不到老板的支持?為什么每次和老板匯報績效考核工作，他只是說“先放在這里吧，我看看”，之后卻沒有任何反饋?

　　歸根結底，原因只有一個，就是績效管理體系沒有和公司的戰(zhàn)略與運營結合起來。

　　第三個環(huán)節(jié)，績效指標梳理。前面兩步完成了，這一步就簡單多了，就是根據與戰(zhàn)略的相關程度選取考核指標，基本上，每個人選取5-8個考核指標，形成每個人的業(yè)績合同，作為后續(xù)績效管理工作的評價尺度。

　　第四個環(huán)節(jié)，績效輔導。前面三步僅解決了考核指標來自哪里，考核指標是什么，評價標準是什么等問題，后續(xù)大量工作需要績效輔導來完成，績效輔導是績效執(zhí)行的核心環(huán)節(jié)。所謂輔導，是指管理者和下屬針對考核指標所進行的持續(xù)溝通，目的是幫助下屬梳理工作思路、形成工作計劃、提供工作方法、協(xié)調資源，幫助員工把思想和行為逐漸調整到績效考核的導向上來。

　　這個環(huán)節(jié)必不可少。但實際中，幾乎大部分企業(yè)都忽視了這個環(huán)節(jié)，把考核和實際工作的界限分得很清楚，而沒有認識到，其實，所謂績效管理，就是幫助管理者和員工梳理工作的一個工具和思想而已，他們沒有根本性的對立。相反，如果有效結合，能幫助管理者解決很多問題，比如工作思路不清的問題、上下級溝通不暢的問題、管理需要陷入細節(jié)的問題、時間不夠用的問題等等。

　　第五個環(huán)節(jié)，績效面談�，F(xiàn)在大家都知道了，績效考核的結束不是以打分完成為標志，而是以績效面談，雙方進行充分的溝通，對員工的優(yōu)點、不足和改進措施達成共識為標志。

　　但是，很多管理者僅僅是“知道了”而已。對于績效面談糾正是什么?為什么要做績效面談，績效面談和平常的溝通的差別是什么，績效面談的價值是什么等，卻鮮有自己深刻的體會。原因可以歸結為以下三條：

　　首先，管理者不愿意和員工面談，從內心里排斥這個工作，認為面談耽誤時間，不如拿這些時間做些自己喜歡的工作;

　　其次，管理者認為面談只是走形式，沒有什么必要，很多工作平時就已經溝通過了，無需再多此一舉;

　　第三，很多管理者為了應付人力資源部檢查，簡單和員工溝通幾句，就填表上交，完成任務。

　　基于這幾個原因，筆者認為我國企業(yè)在績效面談這個工作上需要強化。如果你沒有真正按照績效面談的理念去談，沒有按照要求的步驟程序和技巧去談，那么，你肯定沒有收獲，但是，如果按照要求去做了，筆者以自己10年研究和實踐的經驗告訴各位讀者，它真的有效。

　　舉兩個個小例子說明一下。

　　第一個例子，某企業(yè)營銷副總和下屬部門經理面談，在談到一個指標“銷售計劃準確率”的時候，營銷副總說，“這個指標，你可能沒有明白它的考核目的，你想想，你報的銷售計劃如果不準，會發(fā)生什么情況?”

　　經理回答：“生產做不出來，交不了貨。”副總說：“對，如果不報計劃或計劃不準，會影響你最終銷售任務的達成。你應該把預算、計劃和任務結合起來考慮，從你的任務達成的角度看待這個問題，而不是問題的本身。如果僅僅是認為公司考核你這個指標是為了扣你的錢，那就完蛋了，你可以繼續(xù)不準確，反正任務是自己背的。”

　　當營銷副總說完這話，經理一拍大腿，“對啊，我現(xiàn)在終于明白了這個道理，以前就是以為公司是為了扣分，沒從這個角度考慮，我想其他人也可能這樣考慮。”

　　這是他們之間在平常溝通的時候經常談的問題，但是始終沒有解決，在績效面談的氛圍里，雙方對這個問題達成了共識。

　　第二個例子，銷售部經理和大區(qū)經理的面談，中間談到一個心態(tài)問題。以前，銷售部經理經常指責這個大區(qū)經理負面心態(tài)，考慮什么問題都是負面，每次銷售部經理和他談到這個問題的時候，就會談崩。

　　而在績效面談中，雙方在融洽的氛圍中，首先從優(yōu)點出發(fā)，幫助大區(qū)經理找優(yōu)點，幫助他著眼未來考慮問題，慢慢地，雙方再次談到這個問題的時候，大區(qū)經理有了轉變，認識到很多事情不要僅僅看到眼前，而是要著眼于未來。久談不下的一個問題通過面談雙方達成了共識。

　　這就是績效面談的魔力，關鍵在于雙方的投入和開誠布公以及管理者關心人的態(tài)度。

　　第三個問題： 績效管理是誰的事?績效管理是老板、直線管理者、人力資源部、基層員工等所有人的事，每個人都在其中扮演角色，大家的互動是績效管理成功的關鍵

　　「案例3」C企業(yè)所有中高層干部都在三樓會議室開會，會議主題是公司第三季度績效考核。公司實施考核已經半年多了，按說大家都應該習慣了，績效考核工作應該步入正規(guī)。但是C企業(yè)的績效考核并未理順，第三季度考核時間都過去半個月了，還有一半的部門沒有打完分。

　　老板針對這個文發(fā)飆了。會議剛開始，老板就把矛頭指向了人力資源部經理趙經理：“趙經理，第三季度考核打分遲遲沒有結果，什么原因?請你說明一下。”

　　趙經理說：“大家都知道，績效考核并不是我們一個部門的事情，主要責任人是各個部門的經理，如果部門經理不重視，我們光催不管用。”

　　“又推卸責任，每次談到這個問題，你都把責任推給別人，績效管理是你們部門的職責，你們就是第一責任人，沒有按時完成，就是你們部門的責任。不要在這里和我講什么借口。我再次明確，以后這個工作沒有做好，我就拿你們部門問責，三天內全部完成，下去做吧，散會。”

　　趙經理一頭霧水地回到辦公室。

　　績效管理到底是誰的事?是人事部的責任嗎?績效管理做不好，只拿人事部問責就能解決問題嗎?顯然不能。

　　要想搞清楚績效管理到底是誰的事，我們還是要回到前兩個問題，什么是績效?什么是績效管理?根據前述，我們知道，所謂績效，就是員工職責與組織目標結合的部分，所謂績效管理，管理者和員工通過對話的形式把公司的戰(zhàn)略、組織、績效和人結合起來，系統(tǒng)化的互動過程。

　　明白了這兩個基本點，我們再來談績效到底是誰的事，就更加清楚了。

　　筆者的觀點，績效管理者是企業(yè)所有員工的事。

　　首先，從老板來看，績效管理是落實戰(zhàn)略目標，引導企業(yè)運營的工作，那么，績效管理首先是老板的事情，老板要參與戰(zhàn)略目標的討論和確定，參與高層績效考核指標的討論和確定，參與績效管理流程的討論和確定，參與高層績效考核和面談，參與績效管理體系的分析和改善。

　　其次，從直線管理者來說，績效管理是幫助管理者分解公司目標，指導員工成長的工具，那么績效當然是各級管理者的事。管理者要和員工一起討論公司目標，在思想上達成共識，要和員工討論考核指標，為員工規(guī)劃未來的工作計劃。同時，為了保障員工有意愿和能力達成考核指標，管理者要對員工進行績效輔導，考核結束后，還要對員工進行績效考核，這是各級管理者的責任，人力資源部無法代替。

　　第三，從人力資源部來說，人力資源部是績效管理體系的建設者和維護者，人力資源部要對整體體系的執(zhí)行和持續(xù)更新負責，要深入到直線部門，了解他們在推行過程中遇到的困難，為他們提供工具和方法，當體系推行過程，出現(xiàn)了障礙，需要支持的時候，人力資源部需要尋求老板的支持。

　　第四，從員工角度講，員工是績效的主人，員工績效完成的好壞，對個人職業(yè)發(fā)展和經濟收益密切攸關，因此，員工當然要關心績效考核，一方面，努力學習公司績效管理的導向，一方面深刻理解考核指標的內涵，在考核指標的導向下不斷調整自己的行為。

　　那么，這些角色，哪些是主要角色，哪些是次要角色?筆者認為，沒有主次之分，分工不同，關注點有差異，但是目標一致，就是落實公司戰(zhàn)略，幫助員工成長，如果大家都這么理解績效管理的定位了，績效管理的成功就可以期待了!