績效評估是一項(xiàng)專門的管理技術(shù)，不掌握這門技術(shù)，可能造成：績效標(biāo)準(zhǔn)混亂，從而造成評估的尺度混亂;績效觀察不力，造成評估時(shí)的依據(jù)沒有說服力或下屬在事實(shí)上看法不一，評分時(shí)發(fā)現(xiàn)“硬”的東西沒幾條，左右為難，最后還是出現(xiàn)偏差;績效面談要么無話可談，要么大吵大鬧;績效改進(jìn)計(jì)劃更是可有可無，流于形式……
值得注意的是：許多中層經(jīng)理對于績效評估的理解停留在每年給下屬打個(gè)分、評個(gè)級的層面上，對于績效評估的基本點(diǎn)，特別是與傳統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差別上不甚了解。
傳統(tǒng)考核的出發(fā)點(diǎn)：主要關(guān)心員工過去做了什么，做得怎樣，基本的出發(fā)點(diǎn)是要為員工的過去做一個(gè)結(jié)論。 績效評估的出發(fā)點(diǎn)：出發(fā)點(diǎn)：關(guān)注過去、現(xiàn)在和將來。
傳統(tǒng)考核的目的：傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎(jiǎng)懲、調(diào)薪和人事調(diào)整。 績效評估的目的：績效評估用于人事決策和績效改進(jìn)。而且，最為主要的目的是改進(jìn)員工的績效，其他人事決策、實(shí)質(zhì)上也是為了促進(jìn)員工改進(jìn)績效。
傳統(tǒng)考核的次數(shù)：一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進(jìn)行，不管中間發(fā)生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會(huì)等到中年或年終“蓋棺論定”，給一個(gè)說法。 績效評估的次數(shù)：一年多次，根據(jù)需要
績效評估是一項(xiàng)專門的管理技術(shù)，不掌握這門技術(shù)，可能造成：績效標(biāo)準(zhǔn)混亂，從而造成評估的尺度混亂;績效觀察不力，造成評估時(shí)的依據(jù)沒有說服力或下屬在事實(shí)上看法不一，評分時(shí)發(fā)現(xiàn)“硬”的東西沒幾條，左右為難，最后還是出現(xiàn)偏差;績效面談要么無話可談，要么大吵大鬧;績效改進(jìn)計(jì)劃更是可有可無，流于形式……
值得注意的是：許多中層經(jīng)理對于績效評估的理解停留在每年給下屬打個(gè)分、評個(gè)級的層面上，對于績效評估的基本點(diǎn)，特別是與傳統(tǒng)意義上的人事考核有什么根本差別上不甚了解。
傳統(tǒng)考核的出發(fā)點(diǎn)：主要關(guān)心員工過去做了什么，做得怎樣，基本的出發(fā)點(diǎn)是要為員工的過去做一個(gè)結(jié)論。 績效評估的出發(fā)點(diǎn)：出發(fā)點(diǎn)：關(guān)注過去、現(xiàn)在和將來。
傳統(tǒng)考核的目的：傳統(tǒng)人事考核的目的在于獎(jiǎng)懲、調(diào)薪和人事調(diào)整。 績效評估的目的：績效評估用于人事決策和績效改進(jìn)。而且，最為主要的目的是改進(jìn)員工的績效，其他人事決策、實(shí)質(zhì)上也是為了促進(jìn)員工改進(jìn)績效。
傳統(tǒng)考核的次數(shù)：一年一次或兩次，在規(guī)定的日期進(jìn)行，不管中間發(fā)生多少事件，也不管多么必要，一般情況下，都會(huì)等到中年或年終“蓋棺論定”，給一個(gè)說法。 績效評估的次數(shù)：一年多次，根據(jù)需要隨時(shí)進(jìn)行，除公司規(guī)定的評估之外(年中、年度評估)，根據(jù)下屬工作表現(xiàn)，根據(jù)績效改進(jìn)的需要，隨時(shí)進(jìn)行，不必將問題積累到“法定評估日”才做評估。
傳統(tǒng)考核的主導(dǎo)者：在人們的印象中，考核是人事部門的事情。 績效評估的主導(dǎo)者：公司高層，人力資源部、中層經(jīng)理、員工。下屬自己、中層經(jīng)理比人力資源部、公司高層更加注重績效的改善與提升。
傳統(tǒng)考核中中層經(jīng)理作用：一般只需做評分和等第評定工作。 績效評估中中層經(jīng)理作用：要做績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績效反饋面談、績效改進(jìn)等，等第評定只是年終績效評估的一部分。
傳統(tǒng)考核的績效標(biāo)準(zhǔn)：全公司統(tǒng)一(由人事部門)設(shè)計(jì)制訂，絕大多數(shù)公司在考核時(shí)都下發(fā)由公司統(tǒng)一設(shè)計(jì)的考核表及附件。 績效評估的績效標(biāo)準(zhǔn)：由中層經(jīng)理為下屬制，中層經(jīng)理將公司目標(biāo)分解到部門，形成部門目標(biāo)，然后逐級分解到下屬，由中層經(jīng)理依據(jù)職位說明書和部門目標(biāo)，與下屬商討下一步目標(biāo)，并設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重等。
傳統(tǒng)考核的依據(jù)：缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)、憑印象。 績效評估的依據(jù)：注重績效觀察的科學(xué)性和完整性。對如何收集、積累評估的依據(jù)有明確的科學(xué)要求，只有按照這些方法采集的數(shù)據(jù)才能作為依據(jù)。
傳統(tǒng)考核的針對性：針對人，評價(jià)人的好壞。注重對人的全面考核，包括“德、能、績、勤等”幾個(gè)方面。這種考核，必然要對人的“怎么樣”，甚至價(jià)格“怎么樣”做出評價(jià)。用你這個(gè)人所做的事情或態(tài)度等反過來評價(jià)你這個(gè)人“怎么樣”。 績效評估的針對性：對事不對人，評估人的表現(xiàn)。不評價(jià)這個(gè)人“怎么樣”，不評價(jià)人的好壞，而是評價(jià)行為或結(jié)果與事先設(shè)績效標(biāo)準(zhǔn)之間差距在哪里。
傳統(tǒng)考核的溝通：下屬處于被考核、被告知、被表揚(yáng)或被批評的地位，溝通基本上是由上司到下屬，很少反饋�？己诉^程和結(jié)果往往比較神秘。 績效評估的溝通：雙向溝通。強(qiáng)調(diào)事先的溝通，公開性，上下事先充分溝通，使下屬了解績效期望、績效制度和相關(guān)政策;強(qiáng)調(diào)事中的溝通。通過工作追蹤和績效輔導(dǎo)及時(shí)向下屬反饋和交流績效問題;事后強(qiáng)調(diào)反饋面談，使下屬充分了解上司評估的過程和依據(jù)以及期望，上司充分了解下屬的期望和想法。
傳統(tǒng)考核的績效改進(jìn)計(jì)劃：沒有。 績效評估的績效改進(jìn)計(jì)劃：上下共同制訂切實(shí)、有效的績效改進(jìn)計(jì)劃，通過計(jì)劃的執(zhí)行最終達(dá)成績效的提升。