在一次績(jī)效課程的答疑環(huán)節(jié)，有一位叫王艷的學(xué)員希望我?guī)椭獯鹨粋�(gè)非常棘手的問(wèn)題。原來(lái)，她們企業(yè)剛開始推行績(jī)效管理，老板要求將所有員工工資的30%拿出來(lái)作為績(jī)效工資，同時(shí)對(duì)員工定期考核，只有得到100分的員工才能獲得滿額的工資，在這樣的規(guī)則下，絕大多數(shù)員工都不能拿到同之前一樣的工資，導(dǎo)致大家認(rèn)為這是公司變相扣工資的手段，于是集體抵制績(jī)效考核，工作動(dòng)力大幅下降。王艷作為推行績(jī)效管理的負(fù)責(zé)人，壓力非常大，于是希望我給她提供一些解決辦法。王艷提出這個(gè)問(wèn)題后，現(xiàn)場(chǎng)有很多學(xué)員反映也遇到了類似問(wèn)題，可見績(jī)效工資已經(jīng)是困擾大家的共性問(wèn)題。于是，我重點(diǎn)為大家講述了績(jī)效工資的發(fā)放原則和方法。
關(guān)于績(jī)效工資，有兩個(gè)問(wèn)題需要回答：
1、 把績(jī)效和工資掛鉤是否合理?
2、 如果合理，應(yīng)該如何發(fā)放?
針對(duì)第一個(gè)問(wèn)題，我個(gè)人認(rèn)為，企業(yè)把員工的績(jī)效和工資進(jìn)行掛鉤是合理的。這一點(diǎn)，我們要從市場(chǎng)的角度看問(wèn)題。從本質(zhì)上講，企業(yè)與員工之間是商業(yè)合作的關(guān)系，員工用自己創(chuàng)造的價(jià)值交換工資，員工創(chuàng)造的價(jià)值越大，拿到的工資越高，反之亦然。因此，將員工的績(jī)效與工資掛鉤，是確保這個(gè)交換過(guò)程對(duì)雙方都公平的手段。如果不管員工做到什么程度，都可以全額拿到工資，這對(duì)企業(yè)是不公平的。實(shí)際上，大部分員工可以接受將績(jī)效與工資掛鉤，關(guān)鍵是如何掛鉤，這就是我們要回答的第二個(gè)問(wèn)題。
要想合理的發(fā)放績(jī)效工資，我們需要明確三個(gè)問(wèn)題：
1、 績(jī)效工資在崗位工資中所占的比例應(yīng)該是多少?
2、 績(jī)效工資發(fā)放額度與績(jī)效得分的對(duì)應(yīng)關(guān)系是什么?
3、 績(jī)效工資的發(fā)放周期如何確定?
在企業(yè)中，針對(duì)不同層次的員工，以上三個(gè)問(wèn)題的答案是不同的。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，我們可以把企業(yè)的員工分為三類：基層員工、中層經(jīng)理、高管和總經(jīng)理。接下來(lái)，我們把上述三個(gè)問(wèn)題結(jié)合員工的層級(jí)作一個(gè)解答。
針對(duì)績(jī)效工資的占比問(wèn)題，基本原則是：?jiǎn)T工職位越高，影響力越大，越需要績(jī)效導(dǎo)向，績(jī)效工資占比越高，參考比例如下：
基層員工績(jī)效工資占比15%—20%;
中層經(jīng)理績(jī)效工資占比20%—30%;
高管和總經(jīng)理績(jī)效工資占比30%—50%;
不同企業(yè)可以根據(jù)所屬行業(yè)和公司現(xiàn)狀對(duì)比例進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
在確定績(jī)效工資發(fā)放額度與績(jī)效得分的對(duì)應(yīng)關(guān)系時(shí)，基本原則是：?jiǎn)T工職位越高，績(jī)效工資額度越大，員工重視程度越大，因此，對(duì)于基層員工，績(jī)效工資起到底線預(yù)防作用，對(duì)于中高層，績(jī)效工資兼有激勵(lì)作用，也就是說(shuō)，基層員工達(dá)到績(jī)效底線就可拿到滿額的績(jī)效工資，而中層和高層根據(jù)情況劃分績(jī)效工資的層級(jí)，參考比例如下：
基層員工：績(jī)效得分<70分，績(jī)效工資為0;績(jī)效得分≥70分，績(jī)效工資發(fā)放100%。
中層經(jīng)理：績(jī)效得分<70分，績(jī)效工資為0;績(jī)效得分70分—80分，績(jī)效工資發(fā)放80%;績(jī)效得分≥80分，績(jī)效工資發(fā)放100%。
高管和總經(jīng)理：績(jī)效得分<70分，績(jī)效工資為0;績(jī)效的煩惱70分—80分，績(jī)效工資發(fā)放80%;績(jī)效的煩惱80分—90分，績(jī)效工資發(fā)放90%;績(jī)效得分≥90分，績(jī)效工資發(fā)放100%。
不同企業(yè)可以根據(jù)所屬行業(yè)和公司現(xiàn)狀對(duì)發(fā)放比例進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。
至于績(jī)效工資的發(fā)放周期，基本原則是與績(jī)效評(píng)估周期一致，兼顧激勵(lì)的及時(shí)性原則，參考周期如下：
基層員工：月度發(fā)放;
中層經(jīng)理：月度或季度
高管或總經(jīng)理：季度或半年度
針對(duì)上述三個(gè)問(wèn)題的解答，可以最終匯總成一個(gè)表格，這樣可以更加清晰的理解績(jī)效工資的發(fā)放辦法：
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層級(jí) |
占比 |
績(jī)效評(píng)估分?jǐn)?shù)A |
發(fā)放比例 |
發(fā)放周期 |
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總裁、高管 |
30%-50% |
A≥90 |
100% |
季度/半年 |
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80≤A<90 |
90% |
|||
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70≤A<80 |
80% |
|||
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A<70 |
0 |
|||
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部門經(jīng)理 |
20%-30% |
A≥80 |
100% |
季度/月度 |
|
70≤A<80 |
80% |
|||
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A<70 |
0 |
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員工 |
15%-20% |
A≥70 |
100% |
月度 |
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A<70 |
0 |
最后，我要強(qiáng)調(diào)的是，對(duì)于大多數(shù)員工而言，績(jī)效工資真正起到的作用是底線預(yù)防，也就是說(shuō)，防止不創(chuàng)造價(jià)值的員工行為。要想最大程度激發(fā)員工的潛能，單憑績(jī)效工資是不夠的，還需要綜合運(yùn)用多種激勵(lì)模式，比如績(jī)效獎(jiǎng)金、績(jī)效加薪、行動(dòng)積分等