在管理實踐中，許多企業(yè)都建立了“先進”的考核體系，但事實上不是每個企業(yè)都能夠設計出真正有價值的指標，考核對企業(yè)績效提升的支撐作用非常有限，因為管理者往往忽略了績效考核的真正目標：企業(yè)需要達成什么樣的目標以及完成什么樣的任務才能夠生存、才能有市場競爭力?

　　績效指標的設計中最突出的矛盾莫過于“量化”與“不量化”的平衡博弈。一般來說，定量指標確實具有簡單明了、易操作、獨立性較高、結(jié)果較客觀公正等特點，但值得注意的是，定量指標并非管理者考核的必然選擇和制勝法寶，因為，并非所有的指標都是可以定量考核的。

　　一、考核指標不能全部量化的原因

　　1.1 某些層面和方面不適用于定量考核。某些企業(yè)，如公用行業(yè)，它們的特征之一就是“服務”意義大于“經(jīng)營”意義，這就決定了這類企業(yè)的績效含義不同于“以營利為目的”的單純經(jīng)濟實體;另外，企業(yè)管理者的控制協(xié)調(diào)能力、發(fā)展?jié)摿Α⒔M織領(lǐng)導能力、價值觀等方面也無法進行定量考核。

　　1.2 某些職位不適用于定量考核。如人事、行政、財務等職位從事的多是服務性的職能管理工作，內(nèi)容多數(shù)難以量化，崗位職責缺乏數(shù)據(jù)表達的績效指標，其產(chǎn)出的結(jié)果根據(jù)職能不同而有所不同，而且通常會因很多內(nèi)部人為因素影響產(chǎn)出的結(jié)果，導致考核執(zhí)行者難以實施定量考核。如果一味地對這些職位的績效進行量化考核，只能是走進死胡同。

　　二、績效考核指標設計陷入“量化”誤區(qū)的表現(xiàn)

　　誤區(qū)一：非量化勿考核

　　企業(yè)管理者中一直流行著這樣一種績效管理思想：“只有量化才能管理好”，否則，再好的績效評價也沒有說服力，甚至這項工作就沒有存在的價值。殊不知，量化管理的真正目的在于引導企業(yè)員工的行為方向，使員工的工作目標與企業(yè)的組織目標相一致，通過整合員工績效以有效實現(xiàn)企業(yè)目標。另外，企業(yè)的發(fā)展目標中很大一部分由于相對抽象且難以直接測量，根本無法用量的指標來預測和評價，如行業(yè)認同度、核心競爭力等，所以只能選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價公司的發(fā)展，指標分解時也只能分解可以量化的指標。

　　誤區(qū)二：考核指標越精細越好

　　為了實現(xiàn)企業(yè)某一時期的發(fā)展目標，企業(yè)各職能部門利用自身較為擅長的專業(yè)知識和技能，精心設計出公司精細化的績效考核指標體系，而企業(yè)作為一個整體的、系統(tǒng)的組織，要實現(xiàn)的遠、中、短期目標是什么?反而沒人關(guān)心。其結(jié)果是，企業(yè)的長遠目標要么缺失，要么發(fā)散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部門和員工工作上的方向錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業(yè)目標。

　　誤區(qū)三：財務指標是考核關(guān)鍵

　　許多企業(yè)認為企業(yè)目標的實現(xiàn)與否，關(guān)鍵是看財務指標，財務目標實現(xiàn)了，企業(yè)目標基本上也就實現(xiàn)了。實際上，財務指標只是注重反映過去的結(jié)果，對企業(yè)的發(fā)展和管理狀況則表現(xiàn)較少，并在很大程度上代表股東的價值取向，偏重短期利益，而忽視企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵決定要素――客戶，也反映不出企業(yè)的核心競爭力，導致考核指標不能與組織的戰(zhàn)略目標有機結(jié)合，從而容易引發(fā)公司經(jīng)營管理者和員工的短期化行為，影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

　　誤區(qū)四：考核指標應量化到部門

　　多數(shù)企業(yè)績效考核指標設計的實踐思路是：制定企業(yè)目標之后，便設計好指標體系，再根據(jù)部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最后將指標量化，作為考核部門績效的標準。考核執(zhí)行者認為：只要把企業(yè)的所有目標均細化為小目標分解到部門，而每個部門都完成自己的任務，那么，企業(yè)的總目標也就自然而然地實現(xiàn)了。

　　績效考核需要做到可衡量，但可衡量并不代表一定要量化，面對那些難以量化的考核項目，不能搞一些形而上學的量化指標和量化方法，誤導績效考核量化觀，濫用績效考核量化法，可以考慮通過工作細化和流程化的方式來做考核。所以，績效考核決不能為了考核而考核，考核指標的設計更不能陷入“量化”的誤區(qū)。