到了年底，又有很多老板開(kāi)始為發(fā)年終獎(jiǎng)?lì)^痛了。有個(gè)朋友說(shuō)：“發(fā)年終獎(jiǎng)?wù)娌皇侨烁傻�，公司去年多發(fā)了2000多萬(wàn)元的獎(jiǎng)金，但好像大家都不滿意。”
有一家企業(yè)，老板對(duì)某位干部很滿意，給了10萬(wàn)元作為年終獎(jiǎng)。因?yàn)楫?dāng)年的績(jī)效不錯(cuò)，老板又多給了一筆額外的獎(jiǎng)勵(lì)，這名干部也很滿意。不過(guò)，第二年年底時(shí)，老板就沒(méi)有發(fā)那筆額外的獎(jiǎng)勵(lì)。這名干部當(dāng)場(chǎng)生氣，馬上提出辭職，他說(shuō)：“去年都拿到這么多，今年怎么更少了?太太低于我的預(yù)期。”
老板為什么“吃力不討好”?問(wèn)題的癥結(jié)在于企業(yè)沒(méi)有做好績(jī)效管理，也沒(méi)有做好有效的績(jī)效考核，必然會(huì)影響員工的積極性。績(jī)效考核的有效應(yīng)用，可起到四兩撥千斤的作用。其實(shí)，很多時(shí)候并非只要大家多拿了，就沒(méi)意見(jiàn)了。組織中，公正、公平有時(shí)往往比多少更加重要。若沒(méi)有客觀、公正的績(jī)效考核，管理的有效性就會(huì)大打折扣。
有效的績(jī)效管理當(dāng)從績(jī)效計(jì)劃開(kāi)始，到任務(wù)分配落實(shí)，根據(jù)員工的實(shí)際工作業(yè)績(jī)對(duì)其工作結(jié)果做出評(píng)價(jià)。但是，很多企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人只看結(jié)果，只強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核，是一種“事前不清楚、事后亂點(diǎn)譜”的簡(jiǎn)單結(jié)果導(dǎo)向的做法。
實(shí)際上，管理的本質(zhì)是強(qiáng)調(diào)過(guò)程的。一些員工忙碌了一年，平時(shí)哪里做得好、哪里做得不好、不好到什么程度、需要承擔(dān)什么責(zé)任，全然不知。平時(shí)公司只是說(shuō)“做好了會(huì)獎(jiǎng)勵(lì)你的，多做多得，不會(huì)讓你吃虧的”。雖然每個(gè)人都好好干了，但大家對(duì)結(jié)果的預(yù)期各不相同。到頭來(lái)，老板總覺(jué)得已經(jīng)給了員工很多，但員工總是不滿意。其實(shí)，管理的原則往往是“先小人、后君子”而不是相反。
老板與員工都應(yīng)當(dāng)有個(gè)恰當(dāng)?shù)男睦眍A(yù)期，這是基于對(duì)市場(chǎng)行情與自身實(shí)際情況的預(yù)期。很多企業(yè)把績(jī)效考核與對(duì)員工個(gè)人評(píng)價(jià)混在一起，這也是不對(duì)的�？己艘褜�(duì)人的評(píng)價(jià)與對(duì)事的考核分開(kāi)：績(jī)效考核就是對(duì)事的評(píng)價(jià)，只管事的結(jié)果，必須做到“對(duì)事不對(duì)人”;但現(xiàn)在很多企業(yè)把績(jī)效考核分為3大塊：業(yè)績(jī)、能力與態(tài)度。其實(shí)，這是對(duì)人的評(píng)價(jià)。人怎么用，從這3個(gè)方面考察是有道理的;但績(jī)效考核不能是對(duì)人的評(píng)價(jià)，對(duì)人的評(píng)價(jià)主觀成分太多，公正性方面就會(huì)出問(wèn)題。顧名思義，績(jī)效考核就應(yīng)該從“績(jī)(結(jié)果)、效(效果)”兩個(gè)方面入手。
只要采取主觀評(píng)價(jià)打分的做法，即績(jī)效考核的方法不合理，做得好與做得差的評(píng)價(jià)就會(huì)差不多。這就會(huì)挫傷優(yōu)秀者的積極性，自己讓一些人渾水摸魚(yú)，把精力放在人際關(guān)系的處理上，而非把事情做好。這樣，就背離了績(jī)效考核的初衷。
在企業(yè)中該由誰(shuí)來(lái)做績(jī)效考核呢?不少企業(yè)往往采用“多對(duì)一”的辦法，看起來(lái)人人都有發(fā)言權(quán)，人人都在承擔(dān)考核責(zé)任，實(shí)際上誰(shuí)都不承擔(dān)責(zé)任。老板也把責(zé)任推掉，往往會(huì)說(shuō)：“我也沒(méi)辦法，這是大家評(píng)的。”這是一種趨向于平均的做法，雖然有很多標(biāo)準(zhǔn)，但實(shí)際上并沒(méi)有按照這一套標(biāo)準(zhǔn)，他們往往憑感覺(jué)說(shuō)：“我認(rèn)為他就是這樣的”。
“多對(duì)一”的辦法，導(dǎo)致直接業(yè)務(wù)相關(guān)的人沒(méi)有發(fā)言權(quán)，或只是其中的一票。實(shí)際上這種辦法是不公平的，極易打擊員工的積極性。這種辦法到最后還是平均，團(tuán)隊(duì)活力從哪里來(lái)?老板也只能當(dāng)“元大頭”，出了再多的錢，也沒(méi)人說(shuō)你好。有效的績(jī)效考核就是讓事實(shí)說(shuō)話，力避主觀人為。