在公司運(yùn)營(yíng)中，員工的績(jī)效考核是公司的管理者們非常在意和重視的，但不幸的是，管理者們卻往往缺乏有效的手段來(lái)考核員工的績(jī)效，那該如何有效合理的編制員工的績(jī)效考核平衡計(jì)分卡呢?

　　設(shè)計(jì)員工個(gè)人平衡計(jì)分卡第一個(gè)關(guān)鍵步驟就是尋找員工個(gè)人的KPI考核指標(biāo)。在實(shí)際操作中，對(duì)于部門內(nèi)部員工來(lái)說(shuō)，他們個(gè)人的考核指標(biāo)無(wú)非來(lái)自于兩個(gè)方面：第一是源自于部門指標(biāo)體系的進(jìn)一步分解;第二來(lái)自于其崗位職責(zé)的補(bǔ)充。

　　員工個(gè)人的KPI考核指標(biāo)的第一個(gè)源頭，應(yīng)該是可以容易理解的，它和部門考核指標(biāo)體系確定的原理大致相同：部門績(jī)效目標(biāo)的獲得依賴于部門經(jīng)理帶領(lǐng)部門全體員工共同的努力，也就是說(shuō)部門的績(jī)效成績(jī)是員工個(gè)人績(jī)效成績(jī)的有機(jī)結(jié)合，所以部門的目標(biāo)與指標(biāo)最終是需要部門全體員工來(lái)共同承擔(dān)的;而員工個(gè)人KPI考核指標(biāo)的第二個(gè)源頭—進(jìn)行崗位職責(zé)的分析并推導(dǎo)補(bǔ)充的指標(biāo)，是因?yàn)樵谄胶庥?jì)分卡指標(biāo)實(shí)際的分解活動(dòng)中，隨著管理層級(jí)下移(特別是基層職位的員工)，員工對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力的減弱與間接化，運(yùn)用平衡計(jì)分卡難以收集到非常全面的反映該職位主要工作產(chǎn)出的指標(biāo)體系。這一現(xiàn)象是由不同管理層級(jí)及不同管理職能職位的職責(zé)特點(diǎn)決定的。

　　從平衡計(jì)分卡層級(jí)的維度來(lái)看，公司的平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)主要是對(duì)公司整體績(jī)效的衡量，因此它肯定是那些對(duì)公司戰(zhàn)略有最直接的驅(qū)動(dòng)力，對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)有最直接責(zé)任的目標(biāo)與指標(biāo)。因此，公司平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)，很容易就可以直接從公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解，獲得一些能反映公司戰(zhàn)略主題的最終結(jié)果導(dǎo)向的目標(biāo)與指標(biāo)。

　　而作為部門層面的平衡計(jì)分卡指標(biāo)，除了很大一部分是來(lái)源于戰(zhàn)略目標(biāo)的最直接分解及關(guān)鍵流程驅(qū)動(dòng)因素的分析外，還有一部分則是來(lái)源于部門需求分析與部門職能最直接的推導(dǎo)。這和部門層級(jí)上的特點(diǎn)有很大的關(guān)系：部門是公司的一個(gè)單元，它對(duì)一定范圍內(nèi)而非公司全部的經(jīng)營(yíng)結(jié)果負(fù)責(zé)。在很大程度上，他們通過(guò)履行自己的使命與職能來(lái)驅(qū)動(dòng)公司平衡計(jì)分卡上部分目標(biāo)與指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。但是為了防止在實(shí)際操作中指標(biāo)分解的疏漏，除了部分指標(biāo)來(lái)自于公司指標(biāo)體系外，還要根據(jù)部門在流程中產(chǎn)生的職能界定出部分過(guò)程性、輔助性的KPI指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比與補(bǔ)充。

　　而作為員工個(gè)人層面的平衡計(jì)分卡的目標(biāo)與指標(biāo)，除了部門指標(biāo)體系的分解外，還可以來(lái)自于職責(zé)的推導(dǎo)進(jìn)行分析與補(bǔ)充。這是因?yàn)槠胀▎T工個(gè)人職責(zé)的特點(diǎn)是，其日常工作基本由上級(jí)安排和設(shè)定，他們工作往往沒(méi)有較高的獨(dú)立性，對(duì)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有最直接的驅(qū)動(dòng)力，體現(xiàn)在對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)結(jié)果影響上也只是小范圍的。因此在實(shí)際操作中的普通員工的KPI指標(biāo)，應(yīng)當(dāng)有很大一部分都來(lái)自于崗位職責(zé)的推導(dǎo)。