績效考核作為有效的管理工作，是過程而不是目的，最終要將結(jié)果予以應(yīng)用，并加以實施。這樣才會提高員工效率，從而給企業(yè)更大的收益。今天主要分享以下幾點：
考核是引導(dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法
我們可以理解：考核是一個指揮棒，有什么樣的考核項目，就會有什么樣的員工行為。反過來講，你要想改變員工的行為，就要改變考核的項目�？己耸且龑�(dǎo)員工行為組織目標(biāo)的有效辦法，你要想使員工的行為趨向于組織目標(biāo)，那就要設(shè)計一套有助于引導(dǎo)員工行為朝向組織目標(biāo)的考核項目。作為一個企業(yè)的員工和任何一個管理者，都要時刻明白兩個問題：第一，組織的目標(biāo)是什么;第二，為實現(xiàn)這個目標(biāo)他應(yīng)該做什么。
幫助主管建立員工之間的績效伙伴關(guān)系
傳統(tǒng)的考核是一種單向的，管理者好像高高在上的法官，在指責(zé)和挑剔員工的毛病;而現(xiàn)代績效考核強(qiáng)調(diào)的是雙向的，也就是強(qiáng)調(diào)主管要和員工之間建立績效伙伴關(guān)系。所謂績效伙伴關(guān)系，就是用考核建立一種連帶負(fù)責(zé)關(guān)系。通過績效考核要達(dá)到的第二個目的或者是應(yīng)用，就是要建立主管與員工之間的這種績效伙伴關(guān)系。員工的績效直接與主管相關(guān)聯(lián)，就會有助于主管幫助員工去提高能力，改進(jìn)工作。
提供員工績效改善的建議
一個員工的績效下降時，有兩個方面的原因。一是屬于能力問題，這種員工我們把他們叫做不能型，不是他不愿意干，而是他干不了。解決這種問題的辦法，可以通過改善知識，改善技能和改善員工的經(jīng)驗，來達(dá)到改善能力的目的，從而得到他改善績效這樣的一個效果。
還有一種原因，并不是員工的能力不夠，而是態(tài)度不好，不是不能干而是他不想干。那么影響一個員工態(tài)度的要素和影響一個員工能力的要素是不同的，影響一個員工的能力主要是他的知識技能，但影響一個員工的態(tài)度，是他的價值觀，他的認(rèn)知和他的情感。所以，我們就需要分析，千萬不能對態(tài)度問題采用解決能力的辦法。
績效考核的結(jié)果，可以作為招募和甄選有效性的一個依據(jù)
企業(yè)會有很多招聘活動，不斷有新人來應(yīng)聘，那么招來這些人，到底合算不合算?我們舉一個簡單的例子：這個部門就是張三和李四兩個人，張三一年的總收入是21萬，他一年能為企業(yè)創(chuàng)造200萬的利潤。李四一年的總收入是14萬，他一年可以為企業(yè)創(chuàng)造150萬的利潤。這兩個人如果只能留一個，你會選擇誰呢?
從單位工資所創(chuàng)造的利潤來看，用李四要比張三更合算，只要用1.33個李四花18.2萬就能創(chuàng)造200萬的利潤。有了這個計算結(jié)果，對張三就有兩選擇，要不將工資降到18萬，要不令其將創(chuàng)造的利潤提高到220萬。
簡單來講，這兩個數(shù)據(jù)在企業(yè)中隨時可以拿到，一個是已支付他的報酬，一個是他已創(chuàng)造的效益，通過這兩個數(shù)據(jù)一比，你就可以得到結(jié)論。如果你要是看絕對值，那張三比李四好，如果你要看相對值，李四就比張三好，有了這樣的比較結(jié)果，就可以幫你做出選擇，到底留張三還是留李四。
績效考核可以作為培訓(xùn)開發(fā)有效性的判斷依據(jù)
現(xiàn)在的企業(yè)越來越重視培訓(xùn)，也越來越在培訓(xùn)上下功夫，很多著名的企業(yè)都有這種培訓(xùn)理念。松下幸之助曾說，培訓(xùn)很貴，但不培訓(xùn)更貴。意思就是說，表面上看培訓(xùn)是花了很多錢，但是如果你不培訓(xùn)，所支付的成本可能會更大。企業(yè)重視培訓(xùn)，是一個大的趨勢，而且這對企業(yè)競爭優(yōu)勢的提高具有非常好的戰(zhàn)略意義。
當(dāng)然培訓(xùn)也不一定是越多越好，因為它是一把雙刃劍，盲目地做很多培訓(xùn)，對員工的能力沒有什么效率，對于企業(yè)的發(fā)展也沒什么效率。也就是說通過考核，找到員工現(xiàn)有的能力表現(xiàn)，和我們所要求的能力表現(xiàn)之間的差距，差什么補(bǔ)什么，知識不足的補(bǔ)知識，能力不足的去提高他的能力，經(jīng)驗不足的去積累經(jīng)驗。而不能是盲目的，認(rèn)為只要多讀書，取得學(xué)歷就一定會提高企業(yè)競爭力。
溫馨提醒：
績效管理成功與否，很大程度上取決于如何運(yùn)用績效考核結(jié)果。一般來講，績效考核結(jié)果應(yīng)該與薪酬、晉升、人才培訓(xùn)、改善工作等掛鉤，才能充分調(diào)動員工的積極性。而績效結(jié)果的運(yùn)用反過來也能促進(jìn)管理者對績效考核的重視，認(rèn)真對待績效考核的各個流程。