對(duì)于經(jīng)銷(xiāo)商而言，績(jī)效考核并不陌生，甚至貫穿于整個(gè)日常管理和工作內(nèi)容當(dāng)中。不論是沖鋒在市場(chǎng)一線(xiàn)的業(yè)務(wù)人員，還是負(fù)責(zé)后勤服務(wù)的財(cái)會(huì)人員，幾乎每一個(gè)崗位都與績(jī)效考核相關(guān)。作為判斷員工工作好壞的標(biāo)尺，績(jī)效考核既是一種評(píng)價(jià)體系，又是一種管理工具。根據(jù)“二八定律”，一個(gè)公司80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為來(lái)完成的，而對(duì)這些關(guān)鍵行為進(jìn)行數(shù)據(jù)化的分析和衡量，就是我們常說(shuō)的KPI績(jī)效考核。在一定意義上，KPI是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，也是最核心的部分，一切績(jī)效考核工作都要圍繞KPI來(lái)展開(kāi)。那么，經(jīng)銷(xiāo)商一般是如何設(shè)計(jì)自己的KPI考核體系的?在實(shí)行過(guò)程中存在哪些問(wèn)題，又該如何調(diào)整和改進(jìn)?
績(jī)效管理從KPI考核開(kāi)始
不論經(jīng)銷(xiāo)商老板是否了解和熟悉KPI，在績(jī)效管理的過(guò)程中都會(huì)有意無(wú)意地涉及到相關(guān)的內(nèi)容，例如制定業(yè)務(wù)人員的月度銷(xiāo)售任務(wù)和提成標(biāo)準(zhǔn)，或者明確倉(cāng)庫(kù)管理人員的行為規(guī)范和工作細(xì)則等等�？�(jī)效管理的目的在于讓員工清楚地知道工作有哪些要求、應(yīng)該如何開(kāi)展工作以及完成工作之后能夠獲得怎樣的報(bào)酬，而這些都需要通過(guò)設(shè)定KPI，即“關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)”來(lái)完成。
通常，建立KPI考核體系要經(jīng)過(guò)以下幾個(gè)步驟：設(shè)定總體績(jī)效目標(biāo)、篩選并界定KPI、細(xì)化各部門(mén)及崗位KPI、賦予KPI權(quán)重、生成KPI考核方案。嚴(yán)格來(lái)講，一個(gè)成熟的KPI考核體系是相當(dāng)復(fù)雜的，但考慮到大部分經(jīng)銷(xiāo)商在公司規(guī)模和管理水平上的限制，如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)KPI考核體系的完整性，則會(huì)抬高管理成本，并造成執(zhí)行上的困難。然而，這并不意味著KPI設(shè)定得越簡(jiǎn)單越好，事實(shí)上，目前許多經(jīng)銷(xiāo)商公司還沒(méi)有成形的績(jī)效考核制度，有的經(jīng)銷(xiāo)商老板甚至沒(méi)有績(jī)效管理的意識(shí)。換句話(huà)說(shuō)，經(jīng)銷(xiāo)商的績(jī)效考核不是太復(fù)雜，而是太簡(jiǎn)單!
以業(yè)務(wù)人員的績(jī)效考核為例，銷(xiāo)量無(wú)疑是最重要的KPI，尤其是在經(jīng)營(yíng)品項(xiàng)和產(chǎn)品利潤(rùn)相對(duì)穩(wěn)定的情況下，只有提升銷(xiāo)量才能創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。但是，銷(xiāo)量不是KPI考核的全部，經(jīng)銷(xiāo)商在強(qiáng)調(diào)規(guī)模效應(yīng)的同時(shí)，還必須對(duì)業(yè)務(wù)工作進(jìn)行全面審視，諸如新品推廣、客情維護(hù)、網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)等要素都與績(jī)效息息相關(guān)，而“底薪+提成”這種單一的考核結(jié)構(gòu)難免會(huì)顧此失彼，不利于業(yè)務(wù)工作的良性推進(jìn)。
因此，建立一套經(jīng)濟(jì)且實(shí)用的KPI考核體系才是經(jīng)銷(xiāo)商的當(dāng)務(wù)之急。所謂“經(jīng)濟(jì)”，指的是適當(dāng)簡(jiǎn)化考核的步驟和程序，從而降低核算績(jī)效的難度;“實(shí)用”指的是突出考核的重點(diǎn)，通過(guò)合理制定KPI，明確各項(xiàng)工作的內(nèi)容和方向，最終達(dá)到提升個(gè)人和整體績(jī)效的目的，也就實(shí)現(xiàn)了經(jīng)銷(xiāo)商與員工的雙贏。
KPI考核謹(jǐn)防掉“溝”里
由于經(jīng)銷(xiāo)商的業(yè)務(wù)規(guī)模和組織結(jié)構(gòu)之間存在差異，即便是同一經(jīng)銷(xiāo)商在不同發(fā)展階段的經(jīng)營(yíng)狀況也不盡相同，而這種差異和不同則會(huì)體現(xiàn)在KPI考核的具體內(nèi)容上。所以，經(jīng)銷(xiāo)商需要從自身的實(shí)際情況出發(fā)來(lái)制定KPI考核體系，其中，最為重要的兩項(xiàng)工作是：一、篩選出與績(jī)效結(jié)果直接關(guān)聯(lián)的KPI;二、量化KPI的標(biāo)準(zhǔn)、權(quán)重及對(duì)應(yīng)的考核結(jié)果。而在這個(gè)過(guò)程中，經(jīng)銷(xiāo)商常常出現(xiàn)一些認(rèn)識(shí)和實(shí)踐上的誤區(qū)：
誤區(qū)一：KPI考核對(duì)象只適用于業(yè)務(wù)人員。
在經(jīng)銷(xiāo)商的公司里往往存在這樣一種觀念：上至老板下到員工，都只是把經(jīng)營(yíng)視為銷(xiāo)售部門(mén)的職責(zé)，而物流、財(cái)務(wù)等部門(mén)并不與公司的業(yè)績(jī)直接掛鉤，所以在制定績(jī)效考核的方案時(shí)，只是對(duì)業(yè)務(wù)人員的KPI考核做出詳細(xì)、清晰的界定，相反卻忽略了對(duì)非業(yè)務(wù)人員的績(jī)效管理。
我們常講，KPI是對(duì)重點(diǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的衡量，而不是對(duì)所有操作過(guò)程的反映。但需要注意的是，經(jīng)營(yíng)目的在于盈利，而銷(xiāo)售僅僅是整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的一環(huán)，物流、財(cái)務(wù)等其他部門(mén)同樣肩負(fù)著盈利的職責(zé)，即使不直接參與銷(xiāo)售，卻扮演著輔助銷(xiāo)售的角色。因此，非業(yè)務(wù)人員同樣是KPI考核的對(duì)象，只是鑒于工作性質(zhì)的不同，需要在績(jī)效權(quán)重上有所區(qū)別。一般來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)人員的KPI考核一般要占到其總體薪酬的50%~70%，非業(yè)務(wù)人員則限定在30%左右較為合理。
誤區(qū)二：只有可量化指標(biāo)才是KPI范疇。
經(jīng)銷(xiāo)商在制定績(jī)效考核時(shí)，最頭疼的問(wèn)題就是如何篩選和量化KPI。作為一種目標(biāo)式的量化管理指標(biāo)，KPI需要有數(shù)據(jù)作為支撐，因?yàn)橥ㄟ^(guò)數(shù)據(jù)才能更好地反映員工的績(jī)效表現(xiàn)。然而，并非所有崗位的工作內(nèi)容都可以進(jìn)行量化處理，例如人力資源的崗位職責(zé)主要體現(xiàn)在招聘、保險(xiǎn)、考勤及其他事務(wù)性的工作上，但是這些工作內(nèi)容是很難量化的。所以包括經(jīng)銷(xiāo)商在內(nèi)的很多公司，對(duì)人力資源崗位是沒(méi)有KPI考核的，或者象征性地設(shè)置一定數(shù)額的獎(jiǎng)金，卻沒(méi)有相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)。
那么，是不是這些不可量化的工作內(nèi)容就不屬于KPI的考核范疇呢?當(dāng)然不是，因?yàn)闆](méi)有KPI的考核將難以達(dá)到績(jī)效管理的目的。為此，經(jīng)銷(xiāo)商可以通過(guò)明確相關(guān)工作的任務(wù)和目標(biāo)，并規(guī)定相應(yīng)的完成時(shí)限，例如要求人力資源在新人入職后的一周內(nèi)辦理完保險(xiǎn)事宜，在每月5日前整理提交上月的考勤結(jié)果等，同樣可以作為評(píng)判績(jī)效的依據(jù)。
誤區(qū)三：KPI考核的標(biāo)準(zhǔn)可以隨機(jī)應(yīng)變。
在本質(zhì)上，KPI是一種自上而下的績(jī)效管理體系，為的是讓員工能夠按照公司的目標(biāo)和要求開(kāi)展工作。所以，KPI的制定者一般是公司中高層的管理人員，在經(jīng)銷(xiāo)商公司中則多為老板本人。然而，由于缺少績(jī)效考核相關(guān)的系統(tǒng)化知識(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商老板更多地依靠以往的經(jīng)驗(yàn)來(lái)制定績(jī)效考核，尤其是在KPI的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定上存在隨意性，導(dǎo)致在執(zhí)行中出現(xiàn)績(jī)效結(jié)果不理想，或者員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)不滿(mǎn)意的情況。這時(shí)候老板可能會(huì)試圖修正乃至推翻已有的考核體系，但這樣做并不能從根本上解決問(wèn)題，甚至?xí)䲠_亂正常的工作秩序。
KPI的制定必須遵循可實(shí)現(xiàn)和周期性?xún)蓚�(gè)基本原則，從而保證能夠在特定期限內(nèi)完成既定的績(jī)效目標(biāo)。所以，經(jīng)銷(xiāo)商在界定KPI的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)不能過(guò)高或過(guò)低，也不能隨意更改考核的期限，即使要調(diào)整也盡量推遲到下一個(gè)考核周期。更重要的是，績(jī)效考核作為一種制度要樹(shù)立權(quán)威，經(jīng)銷(xiāo)商老板更不能做制度的破壞者，否則長(zhǎng)此以往，制度勢(shì)必將流于形式。
不同崗位的KPI考核設(shè)計(jì)
如前文提到的，細(xì)化各部門(mén)和崗位的KPI是績(jī)效考核的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。在經(jīng)銷(xiāo)商的組織框架中，一般有四個(gè)主要部門(mén)，即業(yè)務(wù)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送和財(cái)務(wù)。由于崗位的工作性質(zhì)和內(nèi)容不同，在KPI的設(shè)置上也會(huì)有所差別。為此，經(jīng)銷(xiāo)商先要思考三個(gè)問(wèn)題：
這個(gè)崗位工作職責(zé)是什么?
這個(gè)崗位哪些指標(biāo)可以進(jìn)行數(shù)據(jù)化評(píng)估?
這個(gè)崗位哪些事情不能做?
在回答上述問(wèn)題時(shí)，經(jīng)銷(xiāo)商可以圍繞崗位的核心工作職責(zé)，篩選出三個(gè)最重要的KPI考核指標(biāo)，然后結(jié)合實(shí)際的經(jīng)營(yíng)狀況和目標(biāo)計(jì)劃，細(xì)化相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)。為了讓大家更直觀的理解，下面我們以湖南邵陽(yáng)同得利商貿(mào)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“同得利商貿(mào)”)為例，分析不同崗位KPI考核的設(shè)計(jì)思路和方法。
同得利商貿(mào)總經(jīng)理朱雅夫介紹，目前公司主要經(jīng)營(yíng)休閑、糖果類(lèi)食品，隨著產(chǎn)品線(xiàn)和業(yè)務(wù)流程的逐步成熟，公司形成了一套較為系統(tǒng)的績(jī)效考核制度，并為各個(gè)崗位制定了詳細(xì)的KPI考核指標(biāo)(如表1)。
表1：同得利商貿(mào)主要KPI考核指標(biāo)一覽表
崗位
各項(xiàng)KPI考核指標(biāo)
業(yè)務(wù)
1.各品項(xiàng)產(chǎn)品銷(xiāo)量;2.客戶(hù)回款率;3.店面陳列達(dá)標(biāo)率
庫(kù)管
1.出貨量;2.貨品損耗率;3.倉(cāng)庫(kù)標(biāo)準(zhǔn)化管理