越來越多企業(yè)開始引入KPI、MBO等績效考核方式，但在實施過程中，企業(yè)也會發(fā)現(xiàn)好好的制度為什么實施的效果和預(yù)想的不一樣。當(dāng)出現(xiàn)這種問題的時候，我們就要反思在績效考核制度實施的過程中，我們有否犯了錯誤，使得結(jié)果出現(xiàn)了反差。企業(yè)要做好績效管理，必須破除如下諸多誤區(qū)，否則，必將是浪費時間。

　　一、績效考核不是萬能的

　　以前沒有做過績效考核的老板接觸了績效考核的思想之后會認(rèn)為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核、沒有目標(biāo)管理、沒有量化管理造成的，因而對績效考核的引入抱有不切實際的幻想。認(rèn)為“績效考核，一考就靈”，諸如員工的執(zhí)行力問題、工作積極性問題、辦事效率問題都能通過它得到解決。其實績效考核只是眾多管理工具中的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作，才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。

　　二、不能讓績效考核代替管理

　　很多人把績效考核的重點放在考核上，以為只要通過績效約定讓員工了解自己的目標(biāo)，了解完成目標(biāo)后的獎勵和完不成目標(biāo)后的懲罰，就不需要其他的管理了。但績效考核管理的重點其實不是考核，而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個工具的管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時發(fā)現(xiàn)員工實現(xiàn)目標(biāo)過程中的偏失，以便及時對員工給予必要的支持、幫助和管理。在明確目標(biāo)的情況下，一個員工完不成任務(wù)通常不是因為他不愿意完成，而是因為他不知道如何做才能完成。幫助員工是老板和高層管理者義不容辭的責(zé)任，這是考核無法取代的�？己四茏屇惆l(fā)現(xiàn)問題，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)一個員工根本不適合他現(xiàn)在的崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一項管理工作。

　　三、考核方式過于復(fù)雜

　　很多公司的績效考核體系不能發(fā)揮作用，根本的原因就是設(shè)計的考核指標(biāo)和考核體系太復(fù)雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點。我們建議對底層員工的考核指標(biāo)不要超過3個，對管理者的考核指標(biāo)不要超過5個。

　　四、績效考核不專業(yè)，或成為形式主義

　　不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計的不合理上，例如，指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變;指標(biāo)分配不當(dāng)，一個人無法對他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個錯誤是追求形式主義，不把時間花在實質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格、權(quán)重計算等。

　　五、只考核業(yè)務(wù)部門，不考核支持部門

　　大部分企業(yè)的績效考核只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員(如技術(shù)、財務(wù)、人事、服務(wù)等)。我非常理解考核支持人員的難度，那就是其業(yè)務(wù)指標(biāo)很難量化。但即使是這樣，企業(yè)的績效考核也應(yīng)該是全面的。

　　六、對考核的可能結(jié)果不做測算

　　這樣制定出的績效考核方案會導(dǎo)致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常多，一方面企業(yè)會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數(shù)人的激勵。

　　七、平均主義與老好人思想

　　績效考核的一個目的就是把員工工作做的好壞通過指標(biāo)客觀、量化和直觀地表達(dá)出來，并根據(jù)員工貢獻(xiàn)的大小給予事先約定好的激勵。激勵的本質(zhì)是讓做的好的人得到很多，讓做的不好的人得不到或得不到很多。但很多績效體系設(shè)計上存在平均主義思想，加上管理者執(zhí)行中對一些定量指標(biāo)打分有老好人思想，最終結(jié)果是績效管理變成了走過場。這也是老板必須避免的一個誤區(qū)。

　　八、考核頻率太高或太低

　　考核頻率過高，無法及時發(fā)現(xiàn)考核對象的問題并進(jìn)行指導(dǎo)�？己祟l率過低，考核對象的工作無法和其工作成果對上，這兩種情況的考核都沒有意義。通常業(yè)務(wù)人員的考核頻率應(yīng)該比較高(月考核或季度考核)，支持人員的考核頻率應(yīng)該較低(季度考核或半年考核)。