要點(diǎn)之一：完整理解績(jī)效考評(píng)內(nèi)容
在我國(guó)企業(yè)管理過程中中，有不少管理人員甚至個(gè)別“老總”都錯(cuò)誤地認(rèn)為，績(jī)效考評(píng)就是對(duì)員工工作結(jié)果的考查評(píng)定。這是直接從字面上理解“績(jī)效考評(píng)”所引致的偏頗。實(shí)際上，績(jī)效考評(píng)是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)，針對(duì)每個(gè)員工所承擔(dān)的工作，根據(jù)人力資源管理的需要，應(yīng)用各種科學(xué)的定性與定量方法，對(duì)員工的工作結(jié)果及影響員工工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)特征所進(jìn)行的考量評(píng)估的過程。從這個(gè)定義我們可以看出，在對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)應(yīng)該同時(shí)關(guān)注兩方面的內(nèi)容：?jiǎn)T工的工作結(jié)果，即國(guó)外所謂的“任務(wù)績(jī)效(TaskPerformance)”;員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的行為，即國(guó)外所謂的“周邊績(jī)效，或者關(guān)系績(jī)效(ContextualPerformance)”
任務(wù)績(jī)效是相對(duì)一個(gè)人所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ鞫缘模窗凑掌涔ぷ餍再|(zhì)，員工完成工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果。換言之，績(jī)效就是組織成員對(duì)組織的貢獻(xiàn)，或?qū)M織所具有的價(jià)值。在企業(yè)中，員工績(jī)效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費(fèi)用以及為企業(yè)作出的其他貢獻(xiàn)等。任務(wù)績(jī)效應(yīng)該是績(jī)效考評(píng)最基本的組成部分。對(duì)任務(wù)績(jī)效的考評(píng)通�？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進(jìn)行考量評(píng)估。
周邊關(guān)系指影響員工完成某項(xiàng)工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)。就這個(gè)角度而言，績(jī)效并不僅僅是指員工把工作做得怎樣。某一員工即使把工作做好了或完成了某項(xiàng)既定的工作，但如果其在完成工作的過程中，并沒有規(guī)范自己的行為，表現(xiàn)出良好的素養(yǎng)，則綜合起來考評(píng)，這個(gè)員工的績(jī)效至少不能算好。對(duì)周邊績(jī)效的考評(píng)通常采用行為性的描述來進(jìn)行評(píng)價(jià)。
目前，越來越多的企業(yè)在績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)中同時(shí)包括任務(wù)績(jī)效和周邊績(jī)效兩部分。當(dāng)然，在對(duì)每一類人員進(jìn)行績(jī)效考評(píng)時(shí)，每一部分所占的比重并不完全相同。一般來說，越是接近生產(chǎn)一線的職位，就越是強(qiáng)調(diào)“任務(wù)績(jī)效”的分量;越是接近管理的職位，特別是中高層管理職位，就越是注重“周邊績(jī)效”。
要點(diǎn)之二：科學(xué)設(shè)計(jì)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)
通常我們所見到的績(jī)效考評(píng)一級(jí)指標(biāo)包括“德”、“能”、“勤”、“績(jī)”(在一些特殊崗位，應(yīng)當(dāng)將“體”也納入考評(píng)內(nèi)容)，這似乎已經(jīng)成為天經(jīng)地義的“規(guī)范”，但在二級(jí)指標(biāo)的分解上就五花八門了。篇幅所限，這里不可能完整討論考評(píng)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的問題，僅舉一例，說明考評(píng)指標(biāo)的設(shè)計(jì)既應(yīng)注意科學(xué)性，又當(dāng)兼顧其可操作性。在設(shè)計(jì)對(duì)管理人員考評(píng)二級(jí)指標(biāo)體系的時(shí)候，其中關(guān)于“能”的考評(píng)指標(biāo)體系，通常涉及組織能力、決策能力、分析能力、判斷能力、解決實(shí)際問題的能力等等�，F(xiàn)在大多數(shù)企業(yè)都特別強(qiáng)調(diào)“創(chuàng)新能力”，但就如何設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)去考評(píng)員工的創(chuàng)新能力卻不是易事。現(xiàn)有不少企業(yè)的考評(píng)方案，凡是涉及“創(chuàng)新能力”指標(biāo)的，都將其作為“能”的二級(jí)指標(biāo)加以設(shè)定，但這樣做的結(jié)果，勢(shì)必要抽象化地解釋什么是“創(chuàng)新能力”，從而加大了這項(xiàng)指標(biāo)在實(shí)際考評(píng)過程中操作的難度，最終可能變得有它不多，無它不少，純粹成為擺設(shè)。那么，是否可以將“創(chuàng)新能力”納入“績(jī)”中進(jìn)行考評(píng)呢?答案是肯定的。具體做法是將“創(chuàng)新能力”的內(nèi)容歸入“績(jī)”的二級(jí)指標(biāo)，稱謂換成“工作創(chuàng)新”，就管理人員的考評(píng)而言，這項(xiàng)指標(biāo)具體可以解釋為：管理者結(jié)合自身的工作，是否經(jīng)常原創(chuàng)性地提出效率明顯的新的管理制度、管理程序和管理方法。這樣，不但避免了對(duì)“創(chuàng)新能力”的抽象解釋，而且便于操作，從而可以提高績(jī)效考評(píng)工作的效率;同時(shí)使“創(chuàng)新能力”具體化，通俗化，員工更能理解和把握;而且讓員工明白，創(chuàng)新并不十分困難，創(chuàng)新就在身邊，人人都能創(chuàng)新。
要點(diǎn)之三：合理確定績(jī)效考評(píng)周期
所謂考評(píng)的周期，就是指多長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行一次考評(píng)。這與考評(píng)的目的和被考評(píng)職位有關(guān)系。如果考評(píng)的目的主要是為了獎(jiǎng)懲，那么自然就應(yīng)該使考評(píng)的周期與獎(jiǎng)懲的周期保持一致;而如果考評(píng)是為了續(xù)簽聘用協(xié)議，則考評(píng)周期與企業(yè)制定的員工聘用周期一致;
事實(shí)上，績(jī)效考評(píng)周期還與考評(píng)指標(biāo)類型有關(guān)，細(xì)細(xì)深究，不同類型的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)也需要不同的考評(píng)周期。對(duì)于任務(wù)績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，可能需要較短的考評(píng)周期，例如一個(gè)月。這樣做的好處是：一方面，在較短的時(shí)間內(nèi)，考評(píng)者對(duì)被考評(píng)者在這些方面的工作結(jié)果有較清楚的記錄和印象，如果都等到年底再進(jìn)行考評(píng)，恐怕就只能憑主觀感覺了;另一方面，對(duì)工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋，有利于及時(shí)地改進(jìn)工作，避免將問題一起積攢到年底來處理。對(duì)于周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，則適合于在相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)期內(nèi)進(jìn)行考評(píng)，例如季度、半年或一年，因?yàn)檫@些關(guān)于人的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)的因素相對(duì)具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需較長(zhǎng)時(shí)間考查和必要的推斷才能得出趨勢(shì)或結(jié)論，但是，企業(yè)應(yīng)進(jìn)行一些簡(jiǎn)單的日常行為記錄，以作為考評(píng)時(shí)的依據(jù)。實(shí)踐中，一般沒有將任務(wù)績(jī)效考評(píng)和周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)分開設(shè)定考評(píng)周期，而是統(tǒng)一設(shè)定考評(píng)周期后，對(duì)周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)更注意各周期之間的聯(lián)系考查和趨勢(shì)判斷。
要點(diǎn)之四：分層設(shè)定績(jī)效考評(píng)維度
在考評(píng)中，企業(yè)還經(jīng)常面臨從什么角度對(duì)被考評(píng)對(duì)象進(jìn)行考評(píng)才算科學(xué)的問題�，F(xiàn)在，比較流行的是采用360度考評(píng)。所謂360度考評(píng)就是“立體”考評(píng)，即從與被考評(píng)者有關(guān)的各個(gè)方面獲取信息對(duì)被考評(píng)者進(jìn)行考量評(píng)估，通常包括被考評(píng)者自評(píng)、同級(jí)同事互評(píng)、直接下級(jí)考評(píng)和直接上級(jí)考評(píng)。但是，如果對(duì)公司的所有職位都采用360度評(píng)價(jià)，勢(shì)必加大考評(píng)工作的難度。筆者的建議是，企業(yè)的高層經(jīng)營(yíng)者一般應(yīng)由聘用者或其直接上級(jí)考評(píng)，比如董事會(huì)或總公司相關(guān)部門。企業(yè)中層管理者在企業(yè)中發(fā)揮承上啟下以及橫向溝通的作用，是企業(yè)管理的“樞紐”，也是企業(yè)做好績(jī)效考評(píng)工作的關(guān)鍵，因此，為了樹立示范和實(shí)現(xiàn)考評(píng)的公平公正，這一層次的考評(píng)適宜采取360o考評(píng)。企業(yè)技術(shù)人員(有重大發(fā)明和特殊貢獻(xiàn)一般邀請(qǐng)外部同行專家鑒定考評(píng))、一般管理員工和生產(chǎn)一線員工則以采取自我考評(píng)和直接主管考評(píng)相結(jié)合為宜。
要點(diǎn)之五：清晰界定績(jī)效考評(píng)重點(diǎn)
員工績(jī)效考評(píng)的根本目的是通過對(duì)員工的工作品德、工作能力、工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)和工作潛力等的正確評(píng)價(jià)，結(jié)合人事調(diào)配、晉升、報(bào)酬以及教育培訓(xùn)等管理手段，提高每個(gè)員工的能力、素質(zhì)和士氣，實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。
員工績(jī)效考評(píng)的具體目的決定著考評(píng)內(nèi)容與考評(píng)重點(diǎn)的差異。
要點(diǎn)之六：認(rèn)真組織績(jī)效考評(píng)面談
我國(guó)企業(yè)在實(shí)際績(jī)效考評(píng)過程中，大多忽視了考評(píng)面談這一環(huán)節(jié)。企業(yè)的傳統(tǒng)做法要么是在考評(píng)結(jié)束，將考評(píng)結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎(jiǎng)懲、提薪或升遷，不計(jì)后果;要么就是考評(píng)時(shí)轟轟列烈，考評(píng)完后相安無事，結(jié)果誰也不知道，考評(píng)純粹成了走過場(chǎng)。殊不知考評(píng)面談是考評(píng)結(jié)果反饋和營(yíng)造考評(píng)氛圍十分重要的一種方式。
一般而言，績(jī)效考評(píng)面談包括三個(gè)步驟：即面談準(zhǔn)備、實(shí)施面談和面談效果評(píng)價(jià)。
面談準(zhǔn)備有三個(gè)要項(xiàng)：
首先是明確面談目的。在我看來，考評(píng)面談至少應(yīng)明確以下幾個(gè)目的：
(1)雙方就被考評(píng)者的表現(xiàn)，達(dá)成一致的看法;(2)指出被考評(píng)者優(yōu)點(diǎn)之所在;
(3)辯明被考評(píng)者的不足與努力方向;
(4)共同為被考評(píng)者制定相應(yīng)的改進(jìn)計(jì)劃。其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r(shí)間，面談時(shí)間應(yīng)盡量安排在被考評(píng)者方便的時(shí)候。再次是選擇一個(gè)適宜的場(chǎng)所，面談的場(chǎng)所最好是一個(gè)相對(duì)封閉的能夠讓被考評(píng)者感覺輕松，并便于雙方自由溝通交流的地方。
實(shí)施面談時(shí)應(yīng)注意這樣一些問題：
(1)為使雙方順利地實(shí)現(xiàn)交流和溝通，應(yīng)營(yíng)造一個(gè)融洽的面談氣氛;
(2)明確說明這次面談的目的;
(3)根據(jù)考評(píng)已確定的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，說明評(píng)分的結(jié)果和理由;
(4)充分利用角色換位和聆聽技巧;
(5)避免算舊賬;
(6)不要說教;
(7)先表揚(yáng)、后批評(píng)、再表揚(yáng);
(8)讓被考評(píng)者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo);
(9)該結(jié)束的時(shí)候(比如被考評(píng)者出現(xiàn)了倦意或談話陷入僵局)應(yīng)立即停止，用鼓勵(lì)的口吻結(jié)束談話。
面談結(jié)束以后，必須對(duì)面談效果加以評(píng)價(jià)，作為將來改進(jìn)面談的依據(jù)。
面談效果評(píng)價(jià)應(yīng)集中回答這樣一些問題：
(1)此次面談是否達(dá)到了預(yù)期目的?
(2)下次面談應(yīng)怎樣改進(jìn)面談方式?
(3)有哪些遺漏須加以補(bǔ)充?哪些討論顯得多余?
(4)此次面談對(duì)被考評(píng)者有何幫助?
(5)面談中被考評(píng)者充分發(fā)言了嗎?面談是否增進(jìn)了雙方的了解?
(6)在此次面談中自己學(xué)到了哪些輔助技巧?
(7)自己對(duì)此次面談結(jié)果是否滿意?
(8)此次面談的總體評(píng)價(jià)如何?
需要補(bǔ)充強(qiáng)調(diào)的是，績(jī)效考評(píng)本身不是目的，而是一種手段，因此應(yīng)當(dāng)重視考評(píng)面談后考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用。在一些企業(yè)里存在這樣的現(xiàn)象：考評(píng)活動(dòng)興師動(dòng)眾，人、財(cái)、物力在所不惜，但考評(píng)結(jié)果出來后便悄無聲息，無論員工績(jī)效好壞，所獲待遇一個(gè)樣。敷衍了事、流于形式的考評(píng)最好不要做，否則由此引起的副作用難以估量�？�(jī)效考評(píng)結(jié)果的應(yīng)用，是考評(píng)目標(biāo)達(dá)成的過程，同時(shí)也是檢驗(yàn)考評(píng)活動(dòng)有效性的一塊試金石。
要點(diǎn)之七：修正完善績(jī)效考評(píng)方法
企業(yè)績(jī)效考評(píng)過程中常常面臨的另一個(gè)棘手的問題是關(guān)于周邊績(jī)效考評(píng)容易出現(xiàn)居中趨勢(shì)，難分優(yōu)劣。周邊績(jī)效考評(píng)的內(nèi)容是針對(duì)員工的影響其工作結(jié)果的行為、表現(xiàn)和素質(zhì)而展開的，而這些內(nèi)容又大多比較抽象，所以對(duì)其考評(píng)確實(shí)困難不小。
為了避免在周邊績(jī)效考評(píng)指標(biāo)上的模糊評(píng)價(jià)，除了在指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)盡可能通俗地解釋各指標(biāo)含義和科學(xué)地對(duì)指標(biāo)進(jìn)行歸檔分級(jí)外，還可以在考評(píng)程序和方法上想辦法。
結(jié)合考評(píng)實(shí)際，在考評(píng)程序和方法上可以這樣操作：
(1)按團(tuán)隊(duì)(比如班組或職能部門)分指標(biāo)就每一細(xì)項(xiàng)用配對(duì)比較法考評(píng)“隊(duì)內(nèi)”成員(團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)單列考評(píng))，綜合強(qiáng)制排出名次;
(2)將各個(gè)團(tuán)隊(duì)的前三名和最后一名(企業(yè)也可根據(jù)實(shí)際情況確定前五名和最后兩名等)分別集中，由人力資源部門與各團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)一起，就各考評(píng)指標(biāo)利用配對(duì)比較法或交替排序法分別強(qiáng)制排出名次;
(3)企業(yè)各團(tuán)隊(duì)的前三名集中考評(píng)排名靠前的就是企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象，各團(tuán)隊(duì)的最后一名集中考評(píng)排名靠后的就是企業(yè)鞭策的對(duì)象�？荚u(píng)面談的重點(diǎn)也是上述對(duì)象，然后才是分布在中間的那些企業(yè)認(rèn)為特殊的員工(比如相臨兩次考評(píng)結(jié)果相差較大的員工或情緒不穩(wěn)定者等)。這就是所謂的“抓兩頭，放中間”。這種方法不但可以避免在一些指標(biāo)上“大家好”的趨中局面，分出優(yōu)劣，便于獎(jiǎng)懲，而且簡(jiǎn)化了績(jī)效考評(píng)的工作量。
要點(diǎn)之八：不斷營(yíng)造績(jī)效考評(píng)氛圍
員工績(jī)效考評(píng)決非一日之功，不能一蹴而就。實(shí)踐中，有不少曾經(jīng)認(rèn)真做過績(jī)效考評(píng)的企業(yè)，后來都半途而廢，再后來就變成走過場(chǎng)了。造成這種局面的原因，不外乎兩條：一是抱怨考評(píng)實(shí)在不好做，要達(dá)到公開、公平、公正就更難;二是考評(píng)是一件得罪人的事，只能是裝門面，不能動(dòng)真格。顯然，我們的企業(yè)還未深諳績(jī)效考評(píng)的意義。
其實(shí)，科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)，對(duì)企業(yè)和員工都具有十分重要的意義，最突出的意義表現(xiàn)在：(1)增強(qiáng)人員甄選標(biāo)準(zhǔn)的有效性;
(2)做好人力資源規(guī)劃，合理配置人員;
(3)發(fā)現(xiàn)企業(yè)中存在的問題;
(4)幫助員工發(fā)現(xiàn)不足，改進(jìn)工作，科學(xué)制定職業(yè)生涯規(guī)劃;
(5)有效地進(jìn)行薪酬和人員變動(dòng)管理�？梢�，問題不在于企業(yè)或員工需不需要績(jī)效考評(píng)，因?yàn)椴粌H僅是企業(yè)的發(fā)展需要績(jī)效考評(píng)，員工規(guī)劃自己，滿足實(shí)現(xiàn)自我的需要也期待著績(jī)效考評(píng)。
問題的關(guān)鍵是如何做好績(jī)效考評(píng)。筆者認(rèn)為，企業(yè)搞好績(jī)效考評(píng)的法寶是堅(jiān)持考評(píng)，不斷完善和修正考評(píng)方案，在企業(yè)文化中揉進(jìn)考評(píng)的內(nèi)容，營(yíng)造協(xié)調(diào)和諧的考評(píng)氛圍。
具體做法可以是：企業(yè)邀請(qǐng)或委托人力資源管理研究機(jī)構(gòu)，構(gòu)建一個(gè)切實(shí)可行的績(jī)效考評(píng)運(yùn)行方案，并在其指導(dǎo)下貫徹實(shí)施。然而，不管這個(gè)方案如何精妙，肯定做不到十全十美的周全，因此，企業(yè)在落實(shí)方案的過程中，應(yīng)不斷征詢各個(gè)層次員工的意見，對(duì)考評(píng)方案加以修正，而不能畏懼于一些不同聲音將考評(píng)工作半途而廢。事實(shí)上，在企業(yè)推行任何一項(xiàng)管理措施，都會(huì)產(chǎn)生不同的呼聲，主要應(yīng)看這種呼聲的出發(fā)點(diǎn)是企業(yè)，團(tuán)隊(duì)，還是自己。堅(jiān)持公開、公平和公正地進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，并將其與勞動(dòng)合同簽定、職務(wù)晉升、培訓(xùn)開發(fā)和薪酬調(diào)整等結(jié)合起來，形成一個(gè)有機(jī)的人力資源管理體系，長(zhǎng)此以往，就合自然而然地形成企業(yè)獨(dú)特的考評(píng)氛圍，并構(gòu)成公司文化的一部分。凡是進(jìn)入本企業(yè)并愿意留下來的員工都會(huì)接納和弘揚(yáng)這種文化。所以，企業(yè)績(jī)效考評(píng)的開展是一個(gè)連續(xù)積累、不斷創(chuàng)新的過程，決不能畢其功于一役。