效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理重要組成部分，績效考核是績效管理的基礎和關鍵，恰當和有效的考核指標體系選擇與設計對做好績效考核工作至關重要。平衡記分卡(Balanced ScoreCard，BSC)作為一種戰(zhàn)略管理工具，在企業(yè)績效考核中得到了廣泛的應用，它幫助企業(yè)很好地解決了考核什么的問題，但它僅僅告訴了我們從哪些方面去設計指標，對于定量方面較少涉及，比如關鍵績效指標(KPI)的權重等。主成分分析法(PrincipalComponents Analysis，PCA)是一種掌握事物主要矛盾的統(tǒng)計分析方法，可以借助它的思路來解決KPI權重確定問題，保證權重的確定可以科學、合理、客觀。本文嘗試將 BSC 和PCA結合起來進行績效考核指標體系的設計，以便企業(yè)可以科學有效地開展績效考核，提高績效考核在員工中的可接受度。
一、利用BSC來確定企業(yè)KPI的思路
BSC倡導從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個角度來全面看企業(yè)，財務指標是其他三個指標的最終目標，客戶指標包含了財務收入的關鍵來源，內(nèi)部運營指標的順暢是提升企業(yè)管理的關鍵，學習與成長是所有企業(yè)戰(zhàn)略的基礎。所以，基于BSC的KPI體系的設計必須從企業(yè)戰(zhàn)略、外部形勢和內(nèi)部能力出發(fā)，然后設定具有挑戰(zhàn)性的財務方面的KPI指標，結合因果關系分析等工具，形成公司整體的KPI，最后從公司、部門、個人層層分解，形成量化或行為化的標準體系。
1.收集并分析背景資料
BSC體系的建立需要系統(tǒng)性地把一個公司的戰(zhàn)略與其價值定位、具體目標及具體目標的衡量指標連接起來。所以，成功的KPI體系設計成功的前提是必須掌握高質(zhì)量而又充分的信息。主要包括企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境、經(jīng)營模式以及組織行為模式、運營狀況、行業(yè)資料等。可以采用 SWOT方法、波特五力模型等分析手段，收集這些信息并進行精心整理、深度分析，為KPI設計的后續(xù)工作提供一個良好的基礎。
結合BSC的思想，從財務、客戶、內(nèi)部運營以及學習和成長等四個維度中的關鍵因素出發(fā)，細化企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
值得注意的是，運用BSC確定的企業(yè)戰(zhàn)略目標一定要簡潔明確，選取各維度中對企業(yè)發(fā)展、各部門工作最重要的、具有重大現(xiàn)實意義的戰(zhàn)略目標，切忌貪圖全面，反而忽視了重點。
2.提煉KPI指標
KPI是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展目標的承載和分解，是企業(yè)運行過程中各項關鍵成功因素的提煉和歸納，是企業(yè)各部門應當承擔的核心工作任務，對企業(yè)發(fā)展有著極其重要的影響。通過KPI可以使企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、目標與部門需承擔的各項工作及員工職責相聯(lián)系，層層分解，使員工、部門績效與企業(yè)整體效益相掛鉤。如果企業(yè)戰(zhàn)略目標不能轉化為較具體的績效指標，那么就很難得到全面的實施。企業(yè)需根據(jù)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃，結合當前經(jīng)營管理目標和重點工作，在 SMART 原則即具體、可度量、可實現(xiàn)、關聯(lián)性和時限性五個原則下，從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間四個維度將戰(zhàn)略目標轉化為量化的績效指標。對于不能量化考核的任務類指標，應采取分類的方式，同樣納入績效指標范疇，實現(xiàn)定性與定量相結合。
KPI分解的方法上可采用因果關系分析、戰(zhàn)略地圖、目標強相關識別、魚骨圖等，將公司的戰(zhàn)略目標分解到各部門，形成部門的績效指標。在分解的過程中，要不斷審視各部門的KPI是否符合公司整體戰(zhàn)略以及不同部門之間是否協(xié)調(diào)一致，反復與各部門進行溝通，必要時要進行調(diào)整或重新制定。將部門KPI分解到員工層面，主要分解方式有驅動因素分解和責任人員分解。
KPI提煉要考慮以下關鍵點：一是公司的組織架構是否穩(wěn)定合理及功能是否明確。若一個組織不穩(wěn)定，對細分公司短長期戰(zhàn)略目標也好，對KPI項目選取也好，都有不小的負面沖擊。二是各部門和員工對分解到自身的KPI是否具有足夠的控制力和影響力，即要配備足夠的資源支持。三是是否有KPI項目數(shù)據(jù)支持與處理系統(tǒng)。特別在制定KPI和為此收集信息時，各部門應有相應的數(shù)據(jù)統(tǒng)計機制，企業(yè)應估算投入產(chǎn)出比，以便根據(jù)自身實際情況(如管理基礎、人員狀況等)采取適宜的舉措。對于新建的企業(yè)前期一定要搭建好自己的數(shù)據(jù)平臺，比如有專門的部門做好數(shù)據(jù)的歸集或者開發(fā)ERP系統(tǒng)等。四是合理確定KPI項目的目標值。不要太低，太低了沒有挑戰(zhàn)性，也不能太高，太高了達不到對部門或人員的激勵性，望而未及不好。
二、利用PCA確定企業(yè)KPI的權重
1.PCA分析原理
PCA是設法將原來眾多具有一定相關性(比如P個指標)，重新組合成一組新的互相無關的綜合指標來代替原來的指標。通常數(shù)學上的處理就是將原來P個指標作線性組合，作為新的綜合指標。最經(jīng)典的做法就是用F：(選取的第一個線性組合，即第一個綜合指標)的方差來表達，即Var(F1)越大，表示F1包含的信息越多。因此在所有的線性組合中選取的F，應該是方差最大的，故稱F1為第一主成分。如果第一主成分不足以代表原來P個指標的信息，再考慮選取F2即選取第二個線性組合，為了有效地反映原來信息，F(xiàn)2已有的信息就不需要再出現(xiàn)在F：中，用數(shù)學語言表達就是要求Cov(F1，F(xiàn)2)=0，則稱F2 為第二主成分，依此類推可以構造出第三、第四，……，第P個主成分。
2.PCA數(shù)學模型
其中：是原始變量經(jīng)過標準化處理的值。
=()， = ，R為相關系數(shù)矩陣，是相應的特征值和單位特征向量，
3.計算步驟
(1)確定數(shù)據(jù)源，有需要對數(shù)據(jù)源進行標準化
(2)通過Spss統(tǒng)計軟件，得出總方差矩陣和主成分矩陣，確定主成分
(3)對進行平方根處理，計算得出結果
(4)運用Excel，計算綜合模型，
(5)對綜合模型進行百分比處理。
三、案例應用
Z公司是一家成立于2007年的生產(chǎn)制造型企業(yè)，現(xiàn)有職工300名。公司的使命是圍繞著建立國際一流的新材料生產(chǎn)及研發(fā)企業(yè)為目標，實施填補國內(nèi)空白的重大戰(zhàn)略新材料項目。生產(chǎn)部門是公司重要組成部門，也是公司項目最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的實施主體所在。根據(jù)公司的2012年戰(zhàn)略目標要求，利用BSC框架，構建了2012年度生產(chǎn)部門績效考核指標體系(見下表)。
下面將介紹運用PCA確定KPI權重的方法。
第一，根據(jù)已確定的生產(chǎn)部門KPI設定變量，采用五分制，由公司高管、生產(chǎn)和設備部門負責人，根據(jù)績效記錄和個人評價分別打分：5，優(yōu)秀;4，良好;3，達到要求;2，低于要求;1，遠低于要求。
第二，運用 Spss17.0統(tǒng)計分析軟件(中文版)處理收集的數(shù)據(jù)，得到總方差、主成分矩陣(見下表)。
第三，以上分析可以得出共有兩個主成分，其特征值分別為5.183、1.672，利用Excel計算出F1、F2以及F.最終，綜合得分模型為：F=2.89%X1+2.47%X2+2.43%X3+2.59%X4+0.64%X5+1.22%X6+2.70%X7+1.64%X8+2.17%X9第四，確定最終權重。綜合得分模型中每個指標所對應的系數(shù)化為百分比后()即為相應KPI所對應的權重：15.41%、13.16%、12.95、13.80%、3.43%、6.51%、14.39%、8.75%、11.59%.指標權重的確定是績效考核中的指揮棒，會直接影響著評價的結果。因此，還需要體現(xiàn)出管理者的引導意圖和價值取向，通過PCA計算出來的KPI權重，還必須經(jīng)過公司管理層、相關部門的審核、討論、溝通，確保指標權重的分配符合企業(yè)的整體指導思想和價值觀。
績效管理是一項系統(tǒng)工程，由績效計劃、績效評估、績效反饋、績效結果運用等閉環(huán)組成，績效指標及權重的確定只是邁出了績效管理工作的第一步�？冃Ч芾砉ぷ鞯拈_展追本溯源是在公司推行一種管理文化，文化的落地生根不僅需要科學的方法，更需要管理的藝術與技巧。所以，卓越的績效管理，最終還取決于公司各級管理者的高度重視和積極參與、專業(yè)的人力資源人士的指導、企業(yè)的文化氛圍、績效考核結果的恰當運用以及有效的溝通措施等。