企業(yè)的HR部門作為績效管理的組織實(shí)施部門，往往要承擔(dān)起績效考核制度的起草、修訂、頒布、執(zhí)行等職責(zé)。然而，企業(yè)中的每個(gè)人對績效考核的認(rèn)知都會(huì)有所不同。特別是在績效制度的修訂過程中，管理者與員工達(dá)成共識(shí)，還會(huì)因“屁股決定腦袋”的本位因素影響，對績效考核產(chǎn)生不同的看法和認(rèn)知。若管理層對績效制度持有異議，將是HR部門尤為頭疼和棘手的問題。
那么就從以下案例分析績效考核到底該如何定制吧。
直面棘手問題
A公司的HR部門正在修改公司最新的管理層績效考核制度，之前已就大部分相關(guān)事宜征集過管理層的意見。正式文件經(jīng)老板拍板后出臺(tái)，有管理層持有異議，認(rèn)為某些制度設(shè)計(jì)的不合理，不符合實(shí)際工作情況。HRD(人力資源總監(jiān))感到問題很棘手，既不能推翻老板的決策，也不能得罪管理層的經(jīng)理人。如果問題處理不好，不僅影響企業(yè)績效考核制度的實(shí)施，還可能對今后的HR工作帶來很大麻煩。
那么，出現(xiàn)了這種情況，HRD該如何處理呢?
處理好這類問題，要從三個(gè)方面著手：第一，HRD不能因怕得罪老板和管理層而回避問題，萎縮不前，應(yīng)面對現(xiàn)實(shí)，積極溝通，盡快找到對策，采取積極策略來應(yīng)對，化解矛盾。第二，HR部門要認(rèn)真反思，制定的績效考核制度引發(fā)管理層異議，出現(xiàn)如此棘手的問題，自身的原因在哪?第三，HR部門要吸取這件事情的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，總結(jié)出績效考核制度修訂等類似工作的注意事項(xiàng)，納入到HR部門的工作流程中，未雨綢繆，防患于未然。
異議處理的應(yīng)有邏輯
根據(jù)筆者多年的企業(yè)實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)和人力資源咨詢項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，解決該問題，應(yīng)該有個(gè)正確的思路和思維邏輯，最終形成解決方案：
第一步：了解事實(shí)
解決棘手問題，積極有效的溝通是前提。HRD應(yīng)先與有異議的管理層人員充分溝通，了解他們認(rèn)為制度設(shè)計(jì)不合理的地方在哪里?問題是什么?不合理的原因是什么?如何設(shè)計(jì)才能更合理?
第二步：分析原因
首先，要根據(jù)第一步了解的事實(shí)，分析異議者提出異議的動(dòng)機(jī)是什么?異議者對制度設(shè)計(jì)不合理的態(tài)度是什么?異議者期望通過糾正不合理制度得到什么?
其次，分析HR部門在此事件中的缺陷在哪里?造成這些問題和缺陷的原因是什么?我們來看看出現(xiàn)此事件的原因有哪些?
● 缺乏制度修改流程，制度修改隨意大。
從案例的描述可見，HR部門缺乏制度修改所需的執(zhí)行流程，制度的修改更多是根據(jù)老板的意圖來操作。這也恰恰是制度出臺(tái)后管理層持有異議的根源所在。制度修改的原因是原制度在執(zhí)行中出現(xiàn)了各種不合適，而這些不合適大部分是管理層在實(shí)踐中遇到的，他們希望通過制度修改來改善。但是由于沒有“制度修改流程”的保障，他們沒能充分表達(dá)制度修改意見，未能與HR進(jìn)行徹底的溝通，所以導(dǎo)致管理層對出臺(tái)的制度提出設(shè)計(jì)不合理的質(zhì)疑。
● 事前溝通不充分，事后出現(xiàn)異議。
從案例的描述可見，HR部門僅就部分事宜征集了管理層的意見，也就是說沒有就績效考核制度的全部修改內(nèi)容，進(jìn)行充分的事前溝通，就將正式文件交由老板。這樣就間接造成了管理層對制度設(shè)計(jì)不合理持有異議。
● 忽略被考核者對制度修訂的意見。
本案例中，HR部門更重視老板的意見，而忽略了被考核者—管理人員在制度修改中的重要性�？冃Э己说母灸康氖翘嵘M織績效，離開了績效制度的執(zhí)行者—企業(yè)管理層，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效的提升，恐怕就會(huì)成一句空話!
第三步：解決問題
根據(jù)了解到的事實(shí)和原因分析，確定造成問題的主要原因，進(jìn)行積極地溝通，找到解決問題的方法。在解決問題的過程中，HRD應(yīng)首先承認(rèn)HR部門溝通不充分的失職之責(zé)，然后根據(jù)具體情況采取相應(yīng)策略解決問題。
其次，HR部門應(yīng)對管理層人員反映的問題進(jìn)行調(diào)查。如果管理層反映的不合理內(nèi)容屬實(shí)，通過溝通老板，也認(rèn)同異議者的意見，同意修改。HRD應(yīng)組織老板和經(jīng)理人，就這部分內(nèi)容進(jìn)行充分的溝通，然后進(jìn)行制度的修改。
如果老板不認(rèn)同管理層反映的不合理內(nèi)容，不同意修改。HRD應(yīng)將異議者提出制度不合理的原因以及如不修改將帶來影響，與老板進(jìn)行充分溝通。必要時(shí)，可以借助外部專業(yè)咨詢顧問，說服老板接受修改建議。
如果管理層反映的不合理內(nèi)容不屬實(shí)，HRD在繼續(xù)執(zhí)行制度的前提下，與異議者進(jìn)行溝通，求同存異。同時(shí)，HRD應(yīng)就異議者認(rèn)為不合理的內(nèi)容，進(jìn)行合理性的解釋和說明，幫助異議者理解績效考核制度的合理性和可行性。
亡羊補(bǔ)牢吸取教訓(xùn)
問題解決后，HRD要組織HR部門總結(jié)該事件帶來的教訓(xùn)。
教訓(xùn)一： 重視制度所有相關(guān)人的意見，不能只關(guān)注老板的意見。在充分考慮各方意見，對各種意見進(jìn)行綜合評(píng)估后，再修改出臺(tái)制度。
教訓(xùn)二： 對修改內(nèi)容進(jìn)行充分的事前溝通，不能只征求部分意見。確保制度相關(guān)人在制度審批前，就修改內(nèi)容達(dá)成一致。
教訓(xùn)三： 要有明確的流程和要求，避免因流程導(dǎo)致的可避免的分歧。完善制度修改流程，避免制度出臺(tái)后產(chǎn)生異議的現(xiàn)象發(fā)生。
根據(jù)筆者多年的管理經(jīng)驗(yàn)，績效制度修改至少應(yīng)包括六大流程：HR部門征集制度相關(guān)人對全部修改內(nèi)容的意見;HR部門形成制度修改初稿向老板匯報(bào)并征求老板的修改意見;HR部門匯總老板及制度相關(guān)人修改意見形成制度修改討論稿;HR部門就討論稿分別征求老板及制度相關(guān)人的意見，組織研討形成審批稿;HR部門就審批稿征集制度相關(guān)人意見并簽字確認(rèn)后，報(bào)老板審批;HR部門在老板審批通過后，發(fā)布修改制度并組織宣貫實(shí)施。