現(xiàn)今，績效考核已成為重要的企業(yè)管理工具之一。然而，在實際工作中考核結果準確性不高，員工業(yè)績評價失真，考核結果難以與員工職級晉升、工資調整直接掛鉤等情況屢見不鮮。據互聯(lián)網上的統(tǒng)計數(shù)據，即使是世界500強企業(yè)的員工績效考核，能取得預期成效的也不到50%。
一、員工績效考核結果誤差分類及原因
(一)評價趨中
趨中現(xiàn)象是員工績效考核中最突出的問題，即所有員工的績效評價結果都集中在某一分數(shù)段，沒有真正反映出員工個體實際績效存在的細微差異。這往往是考核標準不明確或主管在考核中存在“大鍋飯”情結、平均主義心理造成的。
其直接后果是績效考核流于形式，員工“干多干少一個樣、干好干壞一個樣”，難以區(qū)分優(yōu)劣。
(二)分布誤差
理論上講，員工的工作績效應呈現(xiàn)正態(tài)分布趨勢，即績效最好的和最差的員工占少數(shù)，績效中等水平的員工占多數(shù)。然而，在實際的考核結果分析中，經常出現(xiàn)偏態(tài)分布的情形。
1.寬厚誤差。即評定結果呈負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。其形成原因主要是：考核指標設計時，在較容易完成的指標上設置了過大的權重。或者考核指標未量化，采用了主觀評判性較強的定性指標。
考核過松過寬，就容易使低績效的員工滋生僥幸心理，可以在考核中“蒙混過關”，不僅不利于組織的發(fā)展，形成狹隘的內部保護主義，更不利于促進個人績效的改進與提高，對工作績效優(yōu)秀的員工會造成較大的傷害。
2.苛嚴誤差。即大多數(shù)員工被評為不合格。其形成原因主要是：對下屬的期望過高，考核標準過高;或者初期制定考核標準時未充分論證，目標實現(xiàn)較為困難。
考核結果過于嚴格，容易在組織內造成緊張的工作氛圍。使員工個人工作壓力增大，工作滿意度降低，可能引發(fā)離職率攀升。
3.首因誤差。是指主管根據對下屬最初的績效評價信息印象，對其現(xiàn)期考核結果做出評價。從而出現(xiàn)“以偏概全”的考核誤差。
4.近因誤差。是指主管根據下屬最近的績效信息，對其在考核期內(季度、年度)的全部表現(xiàn)作出的總評價，從而出現(xiàn)“以近代遠”的考核誤差。例如，一個員工在考核評價前幾天前的表現(xiàn)欠佳，結果可能會導致上級主管對他以前的非常好的工作表現(xiàn)給予忽略。
這種情況可能會導致員工在績效考核評價快要進行時，更加努力地工作，從而產生失真的考核結果。
5.暈輪誤差。是指在考核中，某人因某一方面的特長掩沒了其他方面的不足。例如，一位主管特別偏愛“文筆能力”。當他遇到一個寫作能力欠佳的下屬時，往往不僅會在這一項技能評價上給他打低分，還可能有意無意地殃及對該下屬的其他考核項目評價。導致其考核評價處于較低水平，與實際業(yè)績不符。
二、解決客觀誤差的方法
績效考核出現(xiàn)偏差的客觀原因，通常是由考核指標設計引發(fā)的，因此在設計考核標準時要做到以下兩點。
(一)定量可評
績效考核標準應當達到準確量化的要求，能量化的盡量量化，不能量化的也要細化。如，將利潤額指標分成四個層次，采用“完成的目標值，相比計劃值每降低1%扣2分;降低1%扣5分;增加1%加2分;增加2%及以上加5分”的考核標準，就比采用“完成利潤額較差扣2分;完成利潤額很差扣5分;完成利潤額較好加2分;完成利潤額很好加5分”的考核標準，更容易進行考核評價。
(二)客觀合理
客觀合理，是指考核指標的設立，既要有一定的超前性，也不要好高騖遠�？己酥笜藨敯凑掌髽I(yè)在現(xiàn)有條件下，員工中少部分人通過努力可以超過，大部分人經過努力可以接近或達到的標準設置。
總之，對每一個企業(yè)來說，做好績效考核任重道遠。只有從實際出發(fā)，對績效考核中存在各種問題進行具體分析，積極解決偏差，持續(xù)改進與提高，才能讓績效考核更好地融入企業(yè)，取得令人滿意的成果。