這個挑戰(zhàn)阿里巴巴集團(tuán)在2008年提出“新商業(yè)文明”的時候就意識到了。當(dāng)信息文明全面取代工業(yè)文明的時候，公司，這個工業(yè)時代最重要的組織創(chuàng)新，也必須被超越。

　　未來組織需要超越傳統(tǒng)公司的運作方式。

　　這個挑戰(zhàn)阿里巴巴集團(tuán)在2008年提出“新商業(yè)文明”的時候就意識到了。當(dāng)信息文明全面取代工業(yè)文明的時候，公司，這個工業(yè)時代最重要的組織創(chuàng)新，也必須被超越。

　　然而，什么才是互聯(lián)網(wǎng)時代的創(chuàng)新組織模式?過去的七八年，阿里巴巴進(jìn)行了眾多的嘗試。從內(nèi)部建設(shè)共享平臺，到“賽馬”的創(chuàng)新機(jī)制，再到用自己開發(fā)的基于網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)部協(xié)同軟件替換掉傳統(tǒng)的ERP(企業(yè)資源計劃)。雖然積累了不少經(jīng)驗，但感覺還沒有找到未來明確的方向�；卮疬@個問題比阿里巴巴想象的要困難得多。

　　《重新定義公司：谷歌是如何運營的》記錄了谷歌在這方面的嘗試和思考。書的核心觀點簡單明了：未來企業(yè)的成功之道，是聚集一群聰明的創(chuàng)意精英(書中稱為smart　creative)，營造合適的氛圍和支持環(huán)境，充分發(fā)揮他們的創(chuàng)造力，快速感知客戶的需求，愉快地創(chuàng)造相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。這意味著組織的邏輯必須發(fā)生變化。傳統(tǒng)的公司管理理念不適用于這群人，甚至適得其反。

　　雖然未來的組織會演變成什么樣，現(xiàn)在很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經(jīng)越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或激勵。

　　工業(yè)時代最深刻的觀察者彼得·德魯克，把過去200年的組織創(chuàng)新總結(jié)為三次革命。順著這個思路，衍生出第四次革命。

　　第一次是工業(yè)革命(industrial　revolution)，核心是機(jī)器取代了體力，技術(shù)(technology)超越了技能(skils)。

　　第二次是生產(chǎn)力革命(produc-tivity　revolution)，大致從1880年到第二次世界大戰(zhàn)，核心是以泰勒制為代表的科學(xué)管理的普及，工作被知識化，強(qiáng)調(diào)的是標(biāo)準(zhǔn)化、可度量等概念。公司這種新組織正是隨著科學(xué)管理思想的發(fā)展而興起。

　　第三次是管理革命(manage-ment　revolution)，知識成為超越資本和勞動力的最重要的生產(chǎn)要素。和體力勞動相比，知識工作者是否努力工作很難被直接觀察和測量，相應(yīng)地，管理的重心轉(zhuǎn)向激勵，特別是動機(jī)的匹配(incentive　alignment)。期權(quán)激勵是這20年高科技企業(yè)大發(fā)展最主要的組織創(chuàng)新。

　　第四次革命，即“創(chuàng)意革命”(creative　revolution)。從互聯(lián)網(wǎng)到移動互聯(lián)網(wǎng)，再到物聯(lián)網(wǎng)，從云計算到大數(shù)據(jù)，未來商業(yè)的一個基本特征已經(jīng)非常清楚，那就是基于機(jī)器學(xué)習(xí)的人工智能將成為未來商業(yè)的基礎(chǔ)。雖然對于人工智能的未來有著巨大的爭議，特別是機(jī)器能否超越人腦，甚至是否會反人類，但一個基本的共識是，在可見的未來，機(jī)械性的、可重復(fù)的腦力勞動，甚至較為復(fù)雜的分析任務(wù)，都會被機(jī)器智能取代。

　　在創(chuàng)意革命的時代，創(chuàng)意者最主要的驅(qū)動力是創(chuàng)造帶來的成就感和社會價值，自激勵是他們的特征。這個時候他們最需要的不是激勵，而是賦能，也就是提供他們能更高效創(chuàng)造的環(huán)境和工具。以科層制為特征、以管理為核心職能的公司，面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。

　　意識到了這一點，那么，賦能的原則如何體現(xiàn)呢?

　　1、激勵偏向事成之后的利益分享，而賦能強(qiáng)調(diào)的，是激起創(chuàng)意人的興趣與動力，給予挑戰(zhàn)。唯有發(fā)自內(nèi)心的志趣，才能激發(fā)持續(xù)的創(chuàng)造。命令不適用于他們。因此，組織的職能不再是分派任務(wù)和監(jiān)工，而更多的是讓員工的專長、興趣和客戶的問題有更好的匹配，這往往要求更多的員工有自主性、更高的流動性和更靈活的組織。我們甚至可以說，是員工使用了組織的公共服務(wù)，而不是公司雇用了員工。兩者的根本關(guān)系發(fā)生了顛倒。

　　2、賦能比激勵更依賴文化。文化才能讓志同道合的人走到一起。創(chuàng)意精英再也不能用傳統(tǒng)的方法去考核、激勵，公司的文化氛圍本身就是獎勵。本質(zhì)上他們都是自驅(qū)動、自組織的，對文化的認(rèn)同非常較真。為了享受適合自己的文化，創(chuàng)意精英愿意付出、擁護(hù)、共創(chuàng)。一個和他們的價值觀、使命感吻合的文化才能讓他們慕名而來，聚在一起，奮發(fā)進(jìn)取，因而組織的核心職能將演變成文化與價值觀的營造。

　　3、激勵聚焦在個人，而賦能特別強(qiáng)調(diào)組織本身的設(shè)計、人和人的互動。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，組織內(nèi)部人和人的聯(lián)系也更緊密。新興學(xué)科，例如復(fù)雜網(wǎng)絡(luò)和社會物理學(xué)的研究，都指出人和人之間的互動機(jī)制的設(shè)計對于組織的有效性可能遠(yuǎn)大于對于個體的激勵。

　　谷歌AdWords廣告體系的突破就是5個員工在玩桌球的時候，看到拉里·佩奇對廣告質(zhì)量的挑戰(zhàn)，一個周末就把AdWords廣告體系的算法搭建完成。而且這5個人沒有一個人是廣告部門的。這個傳奇背后依然是一系列配套的機(jī)制設(shè)計，例如每周員工大會的透明溝通、員工的自主權(quán)、跨部門調(diào)動資源的能力等。所以，促進(jìn)協(xié)同的機(jī)制設(shè)計，這是未來組織創(chuàng)新最重要的領(lǐng)域。

　　德魯克在他最后一本書《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》中提到，預(yù)測未來的最好方法是參與創(chuàng)造。