績(jī)效考核制度千千萬，但是其根本都是為了更好的促進(jìn)員工生產(chǎn)力和生活水平的上升。那么，服裝企業(yè)里面有哪些比較常見的績(jī)效考核方式呢?它們又有什么優(yōu)缺點(diǎn)呢?且看下文分析。

　　末位淘汰制

　　【定義】指工作單位根據(jù)本單位的總體目標(biāo)和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果對(duì)得分靠后的員工進(jìn)行淘汰的績(jī)效管理制度。

　　【弊端】

　　1、沒有匹配戰(zhàn)略目標(biāo)，有的部門需要拓展業(yè)務(wù)，有的需要精簡(jiǎn)，直接淘汰10%與實(shí)際需求不相匹配;

　　2、部門領(lǐng)導(dǎo)說了算，對(duì)新人不利;

　　3、缺乏監(jiān)控，做不到公平公開;

　　MBO(目標(biāo)管理法)

　　【定義】是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績(jī)的現(xiàn)代管理方法。

　　【方法】將目標(biāo)層層分解，由公司到部門，再由部門分配到個(gè)人。

　　【優(yōu)勢(shì)】部門目標(biāo)清晰，年初簽訂目標(biāo)責(zé)任書時(shí)有了清晰的方向，便于考核。

　　【弊端】很多部門領(lǐng)導(dǎo)提出了疑問，認(rèn)為指標(biāo)的制定不合理、目標(biāo)很難明確，各個(gè)部門推諉責(zé)任，溝通過程太費(fèi)力;而且以年度考核，考核周期過長(zhǎng)，不利于調(diào)動(dòng)員工的積極性，有些部門領(lǐng)導(dǎo)甚至拿到大的獎(jiǎng)金包后，分解到員工的時(shí)候出現(xiàn)分配不合理的情況;

　　KPI(關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))

　　【定義】是通過對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。

　　【方法】根據(jù)平衡記分卡，從四個(gè)維度進(jìn)行KPI整理和制定;財(cái)務(wù)指標(biāo)未納入考核，而且加入了內(nèi)部運(yùn)營(yíng)等三個(gè)維度。

　　【舉例】銷售人員的KPI，考核維度包括：財(cái)務(wù)指標(biāo)(包括銷售收入、利潤(rùn)、回款率、回款周期等)、客戶指標(biāo)(包括老客戶維護(hù)、新客戶開發(fā)、客戶投訴處理等)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的SWOT分析等)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)方面(接班人培養(yǎng)、個(gè)人成長(zhǎng)等)

　　360度績(jī)效評(píng)估法

　　【定義】又稱為全方位考核法，360度考核法是常見的績(jī)效考核方法之一，其特點(diǎn)是評(píng)價(jià)維度多元化(通常是4或4個(gè)以上)，適用于對(duì)中層以上的人員進(jìn)行考核。

　　【弊端】老好人現(xiàn)象，部門領(lǐng)導(dǎo)給下屬全部打高分，業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)部門互相打高分。(國(guó)內(nèi)企業(yè)不建議使用，關(guān)系網(wǎng)太強(qiáng)大)

　　KPI+能力測(cè)評(píng)模式

　　【方法】分了四個(gè)通道(銷售類、生產(chǎn)類、技術(shù)類、后勤支持類)，做不同的KPI考核方案。

　　銷售類：打破了以往的財(cái)務(wù)指標(biāo)多以任務(wù)額為考核目標(biāo)的現(xiàn)象，而統(tǒng)一實(shí)施以任務(wù)完成率為考核指標(biāo);省內(nèi)一個(gè)店很輕松完成4000萬任務(wù)，省外拓展400萬都很累。以前公司業(yè)務(wù)員都愿意去省內(nèi)，不愿意拓展市場(chǎng)。所以改成完成率后，對(duì)業(yè)務(wù)員來說更公平。

　　生產(chǎn)類：計(jì)件

　　技術(shù)類：按公司內(nèi)部職稱來，設(shè)置了匹配的寬帶薪酬來支撐績(jī)效考核

　　后勤類：分層級(jí)與公司、部門、個(gè)人目標(biāo)掛鉤。

　　公司副總以上的，50%固定工資+50%績(jī)效(全部為公司戰(zhàn)略KPI指標(biāo)完成，財(cái)務(wù)部提供數(shù)據(jù)，浮動(dòng)系數(shù)為0.7-1.3);

　　部門經(jīng)理級(jí)是50%固定+50%績(jī)效(25%的公司KPI，25%的部門KPI);

　　部門員工是70%固定+30%績(jī)效(部門KPI 10%、公司KPI 10%，個(gè)人KPI 20%， 浮動(dòng)系數(shù)也是0.7-1.3);這樣讓高管承擔(dān)更多的決策帶來的公司利潤(rùn)后果。

　　【落實(shí)】

　　在實(shí)行初期，也是出現(xiàn)了問題，員工會(huì)認(rèn)為0.7-1.3上下浮動(dòng)，是變相調(diào)整工資。所以實(shí)行績(jī)效考核前一定要培訓(xùn)部門領(lǐng)導(dǎo)層，讓他們知道績(jī)效考核的好處，每個(gè)員工的進(jìn)步會(huì)來帶公司的進(jìn)步，公司利潤(rùn)和員工個(gè)人是有影響的。

　　而且每月績(jī)效評(píng)分后，體現(xiàn)在工資上了，人力資源部會(huì)跟進(jìn)績(jī)效反饋。如果不做績(jī)效反饋，那么績(jī)效差的員工不知道他差在哪里，是不可能有提升的，也失去了績(jī)效考核促進(jìn)人員績(jī)效提升的目的。

　　【問題】為什么要加能力測(cè)評(píng)?

　　【解答】通過KPI和能力測(cè)評(píng)，篩選優(yōu)秀人員(KPI每月都做，能力測(cè)評(píng)半年1次)

　　HR的工作主要是做人崗匹配，把合適的人放在合適的崗位上。同時(shí)可能會(huì)有一定的階段，因?yàn)槭袌?chǎng)原因，業(yè)務(wù)員沒有達(dá)成業(yè)績(jī)。雖然績(jī)效低，但是能力是沒有問題的，是遇到了不可抗拒的原因。

　　能力測(cè)評(píng)根據(jù)測(cè)評(píng)對(duì)象的職務(wù)不同分為：?jiǎn)T工類能力測(cè)評(píng)、基層管理人員(主管)類能力測(cè)評(píng)、中高層管理人員類能力測(cè)評(píng)三個(gè)部分。其中員工類能力測(cè)評(píng)根據(jù)崗位分工不同分為：技術(shù)類、行銷類、支援管理類三個(gè)類別。

　　能力測(cè)評(píng)共設(shè)置了20個(gè)測(cè)評(píng)項(xiàng)目，分別從不同的角度測(cè)評(píng)員工的能力，能夠全方位、客觀、真實(shí)的反映出員工能力水平的高低。

　　【問題】能力測(cè)評(píng)的標(biāo)準(zhǔn)?

　　【解答】核準(zhǔn)分為：縱向核準(zhǔn)和橫向核準(zhǔn)兩個(gè)階段。

　　縱向核準(zhǔn)：包括初核、復(fù)核兩個(gè)部分。初核由該員工的直屬上級(jí)根據(jù)員工本階段工作表現(xiàn)予以評(píng)分，復(fù)核由部門負(fù)責(zé)人予以評(píng)分。

　　橫向核準(zhǔn)：指的是人力資源部的審核。在各部門初核、復(fù)核結(jié)束將考核表上交人力資源部后，人力資源部根據(jù)各部門評(píng)分結(jié)果，并參照員工訪談、員工日常工作表現(xiàn)以及工作績(jī)效，從橫向維度將各部門所有員工進(jìn)行對(duì)比，給每位員工最終一個(gè)客觀、真實(shí)、公正的評(píng)分。人力資源部審核得分為員工的最終得分。能力測(cè)評(píng)C級(jí)及以上的員工，方可列入加薪、職務(wù)晉升計(jì)劃。

　　【問題】KPI長(zhǎng)期考核不通過怎么處理?

　　【解答】KPI考核不通過先反饋問題，用能力測(cè)評(píng)進(jìn)行評(píng)估。若評(píng)估適崗的話，考慮其出現(xiàn)的客觀問題或者主觀包庇的問題，對(duì)癥解決;若評(píng)估不適崗，要么培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗，要么開除。

　　【問題】月度薪資績(jī)效參考當(dāng)月KPI考核嗎?半年度能力測(cè)評(píng)是與年度獎(jiǎng)金或晉升掛鉤嗎?

　　【解答】月度薪資主要是考核當(dāng)月KPI，能力達(dá)到C級(jí)以上的才考慮年度調(diào)薪或者晉升;年度獎(jiǎng)金直接用全年KPI來制定。

　　【問題】績(jī)效反饋有哪些方面?

　　【解答】績(jī)效面談、培訓(xùn)跟進(jìn)為主，面談的對(duì)象包括：部門領(lǐng)導(dǎo)、同事、本人。面談期間內(nèi)容對(duì)員工保密。

　　【問題】能力測(cè)評(píng)如何保證其公平公正?

　　【解答】

　　制定一個(gè)橫向維度的判定，加上硬性指標(biāo)，部門五類人員(未達(dá)到要求、勉強(qiáng)達(dá)到要求、達(dá)到要求、超越要求、遠(yuǎn)超越要求)占比加起來是1.

　　并且同一部門能力測(cè)評(píng)中有強(qiáng)制的等級(jí)分別比例，規(guī)范最好的和最差的比例分布人數(shù)。同時(shí)進(jìn)行二次修正，避免因部門打分標(biāo)準(zhǔn)不同而導(dǎo)致部門整體評(píng)分偏高或偏低。

　　【實(shí)施】

　　實(shí)施的時(shí)候，第一個(gè)要求是每個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)初核評(píng)分，每一項(xiàng)要參照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)(見勝任素質(zhì)行為詞典)打分：遠(yuǎn)超的是5分，超額完成不多4分，完成KPI是3分。按這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來，然后部門整體匯總得分也是分這5類：85分以上的是遠(yuǎn)超目標(biāo)的(人員總量占比在5%以內(nèi))，70-85分是超越要求(占比10%左右)，55-70分是完成要求(占比60%)，40-55分是能力欠缺的(占比20%)，40分以下占比5%;這樣的比例規(guī)定可以避免部門領(lǐng)導(dǎo)全打4分，總分會(huì)在80分，這樣考核就沒有效果【見附1、2】。

　　此時(shí)需要要求強(qiáng)制排名，但是強(qiáng)制排名以后，還會(huì)出現(xiàn)這個(gè)部門整體分值比其他部門分值高的現(xiàn)象。所以需要橫向調(diào)整，根據(jù)部門KPI，進(jìn)行部門平均分的調(diào)整，然后得出復(fù)核分?jǐn)?shù)。每一個(gè)打分都有限制，每個(gè)部門都有限制，然后HR有權(quán)利和義務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)控制，二次修正(60分是適崗，不可能都在60分以上)。

　　在此項(xiàng)考核之前，一定要提前培訓(xùn)，告訴部門領(lǐng)導(dǎo)什么是遠(yuǎn)超目標(biāo)，以避免都打高分的情況。評(píng)分A/B的人，是人才，可以考慮晉升或加薪的，不然會(huì)造成能力浪費(fèi)和人才浪費(fèi)。

　　評(píng)分表打分前，需要對(duì)管理人員培訓(xùn)詞典，有具體的行為表現(xiàn)。針對(duì)評(píng)分內(nèi)容，部門根據(jù)本階段的工作能力與表現(xiàn)予以評(píng)分。

　　【附1】評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：

　�、龠h(yuǎn)超目標(biāo)=完成目標(biāo)的120%以上=5分;

　　②超過目標(biāo)=完成目標(biāo)的106%-120%=4分;

　�、鄯�合目標(biāo)=完成目標(biāo)的95%-105%=3分;

　　④低于目標(biāo)=完成目標(biāo)的80%-94%=2分;

　�、葸h(yuǎn)低于目標(biāo)=完成目標(biāo)的79%以下的=1分。

　　【附2】能力測(cè)評(píng)結(jié)果

　　為形成公司內(nèi)部良好的激勵(lì)機(jī)制，員工能力測(cè)評(píng)的結(jié)果采用強(qiáng)制分布的方式，通過能力測(cè)評(píng)，將員工分為A/B/C/D/E五個(gè)等級(jí)：

　　等級(jí) 測(cè)評(píng)結(jié)果 測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù) 分配比例

　　A 特別優(yōu)秀 90分(含)以上 5%

　　B 優(yōu)秀 80分(含)—90分 10%

　　C 稱職 70(含)—80分 60%

　　D 基本稱職 60(含)—70分 20%

　　E 不稱職 60分以下 5%

　　部門評(píng)分時(shí)，必須參照A/B/C/D/E五個(gè)等級(jí)的占比，保持評(píng)分的客觀公平性(A為特別優(yōu)秀員工，部門可根據(jù)實(shí)際情況不評(píng)選A類員工)，并提供評(píng)分的考核依據(jù)。