邁克爾·哈默(Michael Hammer)和史蒂文·斯坦頓(Steven Stanton)在《流程型企業(yè)如何有效運(yùn)作》(參見(jiàn)哈佛《商業(yè)評(píng)論》2008年5月號(hào))一文中指出，大多數(shù)企業(yè)都缺乏嚴(yán)格的流程評(píng)估指標(biāo)。他們可能對(duì)于成本和銷(xiāo)售收入了如指掌，但往往并不確定對(duì)流程的哪些方面進(jìn)行評(píng)估。他們的評(píng)估系統(tǒng)被限定在組織各個(gè)邊界內(nèi)，而流程卻跨越了這些組織邊界。因此，在企業(yè)向流程型企業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，管理人員要透徹分析，確定流程中哪些方面與實(shí)現(xiàn)組織的總體目標(biāo)最為直接相關(guān)。哈默還提到，如果要讓一線(xiàn)人員和管理人員重視流程，公司至少應(yīng)將他們的一部分薪酬與流程績(jī)效掛鉤。
從上述觀點(diǎn)可以看到，如果要讓企業(yè)的流程體系順暢運(yùn)行起來(lái)，制定合適的績(jī)效指標(biāo)并促進(jìn)流程改進(jìn)是不可或缺的，而且把流程績(jī)效納入薪酬績(jī)效體系更為有效。流程指標(biāo)的制定以及流程結(jié)果的運(yùn)用，都是流程績(jī)效體系的重要內(nèi)容，但筆者認(rèn)為，要建立一個(gè)完整的流程績(jī)效體系，還需考慮更多因素。
流程績(jī)效體系定位和導(dǎo)向
流程績(jī)效體系的建立不僅僅是為了促進(jìn)流程的執(zhí)行和改進(jìn)，為企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行保駕護(hù)航，而且要促進(jìn)流程管理體系的建立和有效運(yùn)行。如果企業(yè)剛剛開(kāi)始流程管理的工作，尚處于理念引入和體系建設(shè)的階段，那么企業(yè)就不適合只評(píng)價(jià)流程執(zhí)行的效果，而應(yīng)該思考開(kāi)展哪些維度的評(píng)價(jià)能夠促進(jìn)體系建立。如果企業(yè)希望流程管理組織能夠有效開(kāi)展工作，那么就應(yīng)該開(kāi)展對(duì)該組織的效能評(píng)價(jià)。如果企業(yè)當(dāng)前比較注重流程的效率，那么績(jī)效評(píng)價(jià)就應(yīng)該側(cè)重效率。換言之，企業(yè)流程管理所處的階段(成熟度)決定了流程績(jī)效體系當(dāng)前的定位，企業(yè)發(fā)展所關(guān)注的重點(diǎn)決定了流程績(jī)效體系的導(dǎo)向。流程管理組織在設(shè)計(jì)流程績(jī)效體系的時(shí)候不能僅僅是依葫蘆畫(huà)瓢，把通用性的績(jī)效體系套用在自己身上，而是要判斷和把握自身的特點(diǎn)，量身定做體系。
舉個(gè)例子：
某市移動(dòng)公司在實(shí)踐流程績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程中經(jīng)歷了三個(gè)階段的演變，切合了企業(yè)流程管理的逐步發(fā)展。2008年5月，該移動(dòng)公司為應(yīng)對(duì)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，理順內(nèi)部流程，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)展了內(nèi)部服務(wù)體系建設(shè)工程，該工程的核心是通過(guò)建立流程管理機(jī)制，明晰和優(yōu)化流程，提升全員內(nèi)部服務(wù)理念和水平。建設(shè)的內(nèi)容包括了理念的引入和學(xué)習(xí)、流程管理組織和機(jī)制建立、重點(diǎn)流程診斷和優(yōu)化、服務(wù)承諾制定等，覆蓋全公司所有層級(jí)和部門(mén)，歷時(shí)5個(gè)月。該公司在項(xiàng)目開(kāi)始之初就設(shè)計(jì)了考核方案，并指出該方案重點(diǎn)是促進(jìn)流程管理體系的建立，兼顧后續(xù)部分重點(diǎn)流程運(yùn)行效果及內(nèi)部服務(wù)滿(mǎn)意度評(píng)價(jià)。因此，該方案針對(duì)各部門(mén)對(duì)相關(guān)工作的配合程度和效果設(shè)置了考核指標(biāo)，并鼓勵(lì)突出貢獻(xiàn)。
2009年，當(dāng)流程管理工作步入正軌后，該公司取消了促進(jìn)體系建立的指標(biāo)，延續(xù)了2008年選出的關(guān)鍵流程運(yùn)行效果監(jiān)控、流程優(yōu)化和服務(wù)滿(mǎn)意度考核。此時(shí)該公司關(guān)注的流程效果主要在效率方面。
到了2010年，當(dāng)流程效率、服務(wù)理念已經(jīng)深入人心的時(shí)候，該公司認(rèn)為要從效率導(dǎo)向提升到質(zhì)量導(dǎo)向，并在流程優(yōu)化中引入端到端流程的理念，進(jìn)一步打破組織界限、提升各部門(mén)流程管理的視角。同時(shí)該公司還提倡流程創(chuàng)新和加強(qiáng)流程電子化。因此，年度的考核方案中對(duì)上述各方面均有相應(yīng)的設(shè)計(jì)。