有人風(fēng)趣地把績(jī)效管理比做汽車座位上的安全帶——大家都認(rèn)為很有必要，但都不喜歡去使用它;有人說(shuō)績(jī)效管理是企業(yè)贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要手段;還有人說(shuō)，績(jī)效管理是HR經(jīng)理提升地位和價(jià)值的二次創(chuàng)業(yè)，是他們發(fā)起的一場(chǎng)戰(zhàn)斗和管理革命。不管怎樣，績(jī)效管理成為世界大多數(shù)優(yōu)秀公司戰(zhàn)略管理的有效工具，已是不爭(zhēng)的事實(shí)。
對(duì)公司來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理是增強(qiáng)戰(zhàn)略執(zhí)行力的一套方法，它將個(gè)人業(yè)績(jī)、個(gè)人發(fā)展與公司目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，通過(guò)持續(xù)改善個(gè)人業(yè)績(jī)和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)來(lái)持續(xù)改善公司業(yè)績(jī)，并確保公司戰(zhàn)略的執(zhí)行和業(yè)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。對(duì)各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理能幫助其提高管理水平，減輕管理壓力，通過(guò)建立自上而下、層層分解的目標(biāo)體系，使每名員工明確自己的工作重點(diǎn)、工作目標(biāo)與方向，讓員工以最有效的方式、盡最大努力來(lái)做“正確的事”，確保員工的工作行為及工作產(chǎn)出與組織的目標(biāo)一致。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，績(jī)效管理通過(guò)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效反饋幫助員工改善個(gè)人業(yè)績(jī)，并通過(guò)實(shí)施員工改善計(jì)劃提升個(gè)人能力，從而幫助員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。
績(jī)效管理是企業(yè)員工對(duì)應(yīng)該實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)形成共識(shí)的一個(gè)過(guò)程，是在一定期間內(nèi)科學(xué)、動(dòng)態(tài)地衡量員工工作效率和效果的管理方式，是通過(guò)制定有效、客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，使各級(jí)管理者明確了解下屬在考核期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)、業(yè)務(wù)能力以及努力程度，并對(duì)其工作效率和效果進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程�？�(jī)效管理的核心目的就是通過(guò)提高員工的績(jī)效水平來(lái)提高組織或者團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。在績(jī)效管理的過(guò)程中，員工通過(guò)參與設(shè)定自己的工作目標(biāo)而具有自我實(shí)現(xiàn)的感覺(jué);通過(guò)自上而下的分解目標(biāo)，避免團(tuán)隊(duì)與員工目標(biāo)偏離組織目標(biāo);一年中多次的評(píng)估與獎(jiǎng)懲，實(shí)現(xiàn)組織對(duì)目標(biāo)的監(jiān)控實(shí)施，保證工作目標(biāo)的按時(shí)完成�？�(jī)效管理提供了一個(gè)規(guī)范而簡(jiǎn)潔的溝通平臺(tái)，績(jī)效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評(píng)判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對(duì)被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)，對(duì)其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵(lì)，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個(gè)十分實(shí)用的平臺(tái)。績(jī)效管理為企業(yè)的人力資源管理與開(kāi)發(fā)等提供了必要的依據(jù)，通過(guò)績(jī)效管理，實(shí)施績(jī)效考核，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時(shí)也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問(wèn)題，使之行之有據(jù)。
一套良好的績(jī)效管理體系可以提高最高管理層的決策能力和組織能力，改進(jìn)優(yōu)化系統(tǒng)績(jī)效功能，提高組織運(yùn)行速度，提高員工持續(xù)改進(jìn)有動(dòng)力，引導(dǎo)員工調(diào)整職業(yè)生涯規(guī)劃和提升職業(yè)素質(zhì)，形成優(yōu)勝劣汰的“賽馬”機(jī)制，提高員工的自我管理能力。但是，企業(yè)績(jī)效管理也有以下幾個(gè)方面的難點(diǎn)：管理者和員工的系統(tǒng)思考能力形不成，系統(tǒng)執(zhí)行能力難提高;誰(shuí)來(lái)考核最高層管理者;績(jī)效管理的著力點(diǎn)不能放在整體績(jī)效改進(jìn)上;一些沒(méi)有硬性指標(biāo)的部門和員工績(jī)效考核目標(biāo)難設(shè)定;如何處理好組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系;中層管理者績(jī)效溝通和輔導(dǎo)能力難達(dá)到;良好的績(jī)效管理環(huán)境難形成;激勵(lì)的幅度難把握。
任務(wù)導(dǎo)向的績(jī)效管理：無(wú)法回避的重重矛盾
任務(wù)導(dǎo)向的績(jī)效管理方法，強(qiáng)調(diào)對(duì)任務(wù)、組織員工的績(jī)效進(jìn)行考評(píng)管理與激勵(lì)，不注重與企業(yè)的總體戰(zhàn)略規(guī)劃(當(dāng)然，很多企業(yè)連基本的戰(zhàn)略規(guī)劃也沒(méi)有完成)結(jié)合，造成很多經(jīng)典的誤區(qū)：
一、側(cè)重于單個(gè)職能部門的考核，不注重從企業(yè)價(jià)值鏈整體績(jī)效進(jìn)行衡量。企業(yè)是通過(guò)各個(gè)職能部門的合作和"團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)"來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的，側(cè)重于單個(gè)職能部門的考核，就人為割裂了各個(gè)職能部門之間的聯(lián)系，也就忽視了對(duì)價(jià)值鏈的衡量，從總體而言也無(wú)助于激勵(lì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造。
二、指標(biāo)數(shù)據(jù)往往來(lái)源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時(shí)間上略為滯后，損害企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展?jié)摿�。同時(shí)，考核財(cái)務(wù)結(jié)果會(huì)誘使企業(yè)過(guò)分重視取得和維持短期財(cái)務(wù)結(jié)果，助長(zhǎng)管理者急功近利思想和短期投機(jī)行為，不利于管理者去追求長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)。而且財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)是過(guò)去的故事，不能反映公司的內(nèi)部運(yùn)作及與顧客關(guān)系的改善上，而這些對(duì)于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)的成功非常重要。
三、側(cè)重于對(duì)事件結(jié)果的事后考核，不能對(duì)價(jià)值鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)分析和前饋控制。績(jī)效考核僅僅是一種管理工具與手段，不是目的，其目的應(yīng)該是推動(dòng)高績(jī)效，因此，知道事件結(jié)果的好壞固然重要，但更重要的是知道怎樣取得好的結(jié)果，怎樣具有好的成長(zhǎng)潛力，因此價(jià)值鏈業(yè)務(wù)流程的實(shí)時(shí)評(píng)價(jià)和前饋控制就非常重要。
四、績(jī)效管理無(wú)法衡量企業(yè)資產(chǎn)增值與個(gè)體的關(guān)系。造成企業(yè)內(nèi)部績(jī)效管理的標(biāo)準(zhǔn)完全依靠歷史數(shù)據(jù)與行業(yè)常規(guī)，掩蓋了同樣的經(jīng)營(yíng)成果在企業(yè)資產(chǎn)、人力資源、管理上的差異。
五、注重企業(yè)內(nèi)部的考核，而不重視企業(yè)與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的因素不僅來(lái)自企業(yè)內(nèi)部，而且還包括外部利益相關(guān)者。因此，績(jī)效考核不僅要重視企業(yè)內(nèi)部的考核，也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。
六、懼怕失敗而拒絕創(chuàng)新，或者過(guò)分追求創(chuàng)新帶來(lái)危機(jī)。創(chuàng)新總是與風(fēng)險(xiǎn)掛鉤的。如果接受績(jī)效考核的部門缺乏對(duì)自身創(chuàng)新成功率的清醒判斷，很容易因懼怕失敗后的風(fēng)險(xiǎn)而拒絕內(nèi)部創(chuàng)新。
七、無(wú)法解決企業(yè)短期利益與長(zhǎng)期利益的沖突。承擔(dān)績(jī)效指標(biāo)的部門根據(jù)自身設(shè)定的組織目標(biāo)，全力組織資源，對(duì)于和自身績(jī)效目標(biāo)無(wú)關(guān)的組織學(xué)習(xí)、知識(shí)積累、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)文化、部門互助行為無(wú)動(dòng)于衷。特別是完全根據(jù)部門業(yè)績(jī)?cè)O(shè)定績(jī)效進(jìn)行考評(píng)的服務(wù)型企業(yè)，很容易發(fā)生部門之間隔閡或集體跳槽的問(wèn)題。
任務(wù)導(dǎo)向績(jī)效管理出現(xiàn)種種問(wèn)題的關(guān)鍵，在于績(jī)效管理與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫鉤，接受績(jī)效管理的人群無(wú)法正確理解自身在組織績(jī)效中的作用，各個(gè)環(huán)節(jié)自行其是，同時(shí)，績(jī)效管理負(fù)責(zé)人缺乏有效的手段與資源來(lái)協(xié)助提升績(jī)效。
績(jī)效管理系統(tǒng)本質(zhì)上是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理信息的傳遞與反饋控制系統(tǒng)，它需要正式的程序、衡量方法與標(biāo)準(zhǔn)，并結(jié)合相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)施。如前分析，任務(wù)導(dǎo)向績(jī)效管理系統(tǒng)存在很多問(wèn)題，除了技術(shù)應(yīng)用上的問(wèn)題，突出的原因就是與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，無(wú)法系統(tǒng)考量與控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)績(jī)并將其傳達(dá)給管理層。