績效考核是建立激勵與約束機(jī)制的前提和基礎(chǔ)。與績效考核相配套，我們在企業(yè)運(yùn)行機(jī)制上做了重大改革，打破各個層次的“大鍋飯”，充分利用考核、評比，發(fā)揮民主作用，在獎金分配、職稱和職務(wù)的晉升、職工培訓(xùn)、工作安排等相關(guān)制度上加以改革，將職工的個人利益與考核結(jié)果掛鉤，建立有效的激勵機(jī)制�？冃Э己藛T工激勵應(yīng)該朝著以下三個方向發(fā)展：

　　1、物質(zhì)激勵

　　員工的物質(zhì)因素包括工資、津貼、獎金等，這些物質(zhì)因素雖不是唯一，但也是他們關(guān)心的最重要方面之一。企業(yè)可以根據(jù)上一年度的考核等級確定下一年度全年的考核獎，相對固定，分月發(fā)放，不同等級人員的個人考核獎的差距拉開，考核等級最低的員工沒有考核獎;另一部分是工作目標(biāo)獎，每季度根據(jù)員工的工作負(fù)荷、工作質(zhì)量、工作進(jìn)度等情況進(jìn)行考核發(fā)放。

　　2、目標(biāo)與崗位激勵

　　由期望理論可知，個體對目標(biāo)看得越重要，實(shí)現(xiàn)的概率越大。目標(biāo)本身就具有員工激勵作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C(jī)，使人們的行為朝著一定的方向努力。從而保持朝向目標(biāo)的積極性。我們一方面將考核等級較高的人員安排到重要的工作崗位上去，充分發(fā)揮他們的骨干作用;另一方面強(qiáng)調(diào)人員的優(yōu)化配置，將不同層次、不同等級的人員合理配置到一個項(xiàng)目組中，不同層次的人承擔(dān)不同工作，既保證了項(xiàng)目的順利完成，又實(shí)現(xiàn)了人員的最優(yōu)配置，降低了人工成本。

　　3、人才培養(yǎng)與工作激勵

　　工作本身的激勵就是一種很有效而且成本低廉的激勵手段，不管環(huán)境如何變化，都能持續(xù)地發(fā)揮作用。所以管理者應(yīng)重視這種激勵的作用。

　　根據(jù)員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃人才培養(yǎng)戰(zhàn)略目標(biāo)，力爭經(jīng)過3年～5年時間培養(yǎng)造就一批學(xué)科、品種、專業(yè)帶頭人和經(jīng)營企業(yè)管理專家。但在選拔培養(yǎng)對象時與考核結(jié)果密切結(jié)合起來，將考核等級高(A級或AB級)的公司業(yè)務(wù)骨干列入培養(yǎng)對象，有計(jì)劃地進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)。