在考核結(jié)束后，管理者就需要與員工坦誠地進行相互溝通，使員工對考評結(jié)果認同，肯定員工在工作當中的優(yōu)點成績，同時要指出其在工作中的差距，并共同制定今后工作改進的方案。
企業(yè)背景與問題分析：
一些企業(yè)管理者往往錯誤地認為績效管理僅僅是管理者對員工應該做的事，員工是其中完全的被評估者，企業(yè)管理者將設(shè)定好績效標準強加給員工。
在績效管理工作中始終要重視雙向溝通。目前一些企業(yè)管理者往往錯誤地認為績效管理僅僅是管理者對員工應該做的事，員工是其中完全的被評估者，企業(yè)管理者將設(shè)定好績效標準強加給員工。員工則很容易產(chǎn)生抵觸情緒，這使績效管理的推行變得困難重重，使員工對企業(yè)部門及個人的目標任務(wù)缺乏充分的理解。由于上下級溝通不夠，績效管理非但沒有達到預期設(shè)定的目標，而且嚴重挫傷了員工的積極性，績效管理是管理者和員工的共同責任，企業(yè)員工是績效管理的基本對象，企業(yè)管理者必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性有深入的認識和理解，并在思想觀念上達成一定的共識，提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。
社會心理學有一個重要的發(fā)現(xiàn)，當人們參與了某項決策的制定過程時，他們一般會傾向于堅持立場。并且在處于逆境下也是管理者與員工進行充分的雙向溝通的過程，通過平等的交流與溝通，上下達成一致目標，績效管理也就會落到實處、溝通的本質(zhì)就是讓員工參與，讓員工由被動的接受者成為目標和體系的決策者，極大地調(diào)動員工的積極性和主動性。
解決方案：
績效考核結(jié)果出來后，應該做好結(jié)果反饋(工作、績效管理是員工和經(jīng)理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程，而績效管理工作最終要與薪酬、獎金、升遷等掛鉤，使企業(yè)進入優(yōu)勝劣汰的良性發(fā)展模式，企業(yè)進行績效管理工作，員工更關(guān)心的是績效結(jié)果。因此在考核結(jié)束后，管理者就需要與員工坦誠地進行相互溝通，使員工對考評結(jié)果認同，肯定員工在工作當中的優(yōu)點成績，同時要指出其在工作中的差距，并共同制定今后工作改進的方案。這樣才能確保不出現(xiàn)員工與管理者之間，員工與考評者之間，員工與員工之間相互猜測和不必要的心理防范而導致對今后工作的影響。在一般情況下，員工對企業(yè)管理者做出的各種反應，在很大程度上并非根據(jù)客觀事實，而是根據(jù)他們主觀上感覺到的事實所以雙向溝通在績效管理工作中極為重要。
許多人認為考核是績效管理的核心，事實上，績效溝通才是真正的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，目標設(shè)定好了，績效溝通有成效，完成績效結(jié)果是水到渠成的事情。沒有溝通，考核就不能起到激勵員工、發(fā)展未來的目的。績效管理僅僅成了給員工打分的工具，長此以往，人員對考核失去信心，績效管理就會逐漸成為中看不中用的擺設(shè)。一個績效管理的過程，就是一個績效溝通的過程。對員工來講，能及時得到對自己工作的反饋信息和領(lǐng)導幫助，不斷改進不足�？冃贤ǖ轿涣耍瑯I(yè)績管理上就會事半功倍，反之則要費時費力、事倍功半。
要想讓績效溝通順利進行，必須進行幾方面的準備，首先通過培訓、宣傳，讓主管和員工們認識到績效溝通的重要性和好處。同時，讓人們學會績效溝通的方法。然后從制度上建立系統(tǒng)的溝通制度，讓員工尤其是主管有責任有義務(wù)進行溝通。這樣，人員對溝通的態(tài)度也會發(fā)生顯著變化，從原來的抵觸到愿意溝通。