績效管理師每個企業(yè)都非常重視的問題，這也決定了員工的薪資，調(diào)動以及企業(yè)培訓等。而且做到用人所長也是很重要的。如果不為了用人所長，組織存在的意義就沒有了。

　　在2012年貴州德魯克學習會夏季論壇上我寫下這樣一段話：“做任何事情都沒有兩全其美之策，關鍵我們到底想要什么?在擇人用人上，任何組織和管理者想要的東西都是共同的，就是讓人能最大成效地為組織做貢獻。所以，用人所長才是應該聚焦和關注的地方，缺點可以包容或視而不見。抑制缺點的最好辦法，莫過于把人的長處發(fā)揮到淋漓盡致。”

　　這段話的感悟是來自于對德魯克《卓有成效的管理者》的學習，德魯克說：“有效的管理者能使人發(fā)揮其長處。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的，為實現(xiàn)目標，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長。”在這三方面，德魯克著筆較重的是第一點，后兩點是常常被人忽略或沒有勇氣面對的問題，予以點破就知道該怎么做了。用其同事之所長是有效管理者要首先解決的問題，所認在“如何發(fā)揮人的長處”這一章節(jié)中的結(jié)論就是：“管理者的任務不是去改變?nèi)?rdquo;，而“是要讓各人的才智、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長”。

　　可是在我們的實踐中，尤其是管理者卻習慣于去做“改變?nèi)?rdquo;的工作，往往兩方面都不愉快，管理者以威權(quán)贏得了表面的“改變”，被管理者卻在骨子里生成逆反的“抗力”，失去積極性的工作，不要想長處的發(fā)揮了，更別奢求績效目標的達成了。

　　當然，發(fā)揮人長處不是不要管理，而是要通過管理充分發(fā)揮人的長處。

　　為此，德魯克講了四個原則：

　　一是職位設定不能“高”，高處不勝寒，只有天才勝任的職位不利于平凡人到崗，恰恰組織是由平凡人組成，天才是可遇不可求的。

　　二是職位要求不能“窄”，要求嚴沒問題，涵蓋不廣就可能出問題，平凡人畢竟不是全才，他的能量沒有涵蓋進到組織職能中，也就無法發(fā)揮其所長。

　　三是職位選人先思“長”，這個問題是很困擾人的，以職能選人實際很難找到合適的人，由此選人時先考慮這個人能做什么，再考慮職能，兩者大致合拍即可。

　　四是職位用人容人“短”，這是人之常理，不多言了。

　　這四個原則，是從源頭上的管理解決用人問題。

　　區(qū)別于我們常規(guī)做法的是，他的關注點在于人的長處上，而以往的焦點上只在人的缺點上，例如考核大都是針對人的缺點而言。所以，盡管人們都明白容人之短的道理，可在管理方法上卻總是抓“短”，似乎離開了抓“短”就沒有管理了。說是“獎罰分明”，常常又是“罰”分明“獎”不分明，管理者好象天生的“虐待狂”。實際上，興許是國情或地域上的差異，德魯克少說了一個問題，而在東方，特別是中國的管理者必須還要注意的一個用人原則，這就是容人之長。

　　依我的經(jīng)歷來說，視其短而棄用有之，而因其長被排斥之事更眾。我是個長處明顯，短處亦然的人，從我下鄉(xiāng)開始，我就沒想去做個什么出人頭地的事情，可無論在什么平臺上，應了一句現(xiàn)今時興的說法：給點陽光就燦爛。

　　有人說我很優(yōu)秀，他不知道優(yōu)秀者難受之苦，這苦多半是不能容人之長的管理者給穿的小鞋。前幾天有位老同學玩笑之語說，我們已經(jīng)到了“謙虛也不能進步，驕傲也不能落后”的年齡了。這話真的有點道理，所以大膽為德魯克的用人所長原則再添一則：容人之長。