一、價(jià)值觀原則

　　這一點(diǎn)，被很多公司所忽略。事實(shí)上，同樣的指標(biāo)，在甲公司可以被選定作為關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，但在另一個(gè)公司則很可能被列為“反績(jī)效指標(biāo)”。

　　二、戰(zhàn)略性原則

　　平衡計(jì)分卡是一個(gè)把戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的工具。選擇了與戰(zhàn)略無(wú)關(guān)的指標(biāo)可能帶來(lái)一些混淆，導(dǎo)致員工缺乏明確的目標(biāo)，而投入寶貴的資源去追求那些與企業(yè)總體目標(biāo)無(wú)關(guān)的指標(biāo)。

　　這一原則，實(shí)際操作時(shí)，不可高估他的重要性。因?yàn)�，在制訂員工級(jí)別的績(jī)效指標(biāo)時(shí)，常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，不那么的具有“戰(zhàn)略性”。

　　三、均衡性原則

　　假定你公司在風(fēng)景旅游區(qū)用有一家賓館，但你公司發(fā)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)很激烈，于是你公司想努力提高顧客滿意度。眾所周知，旅游旺季，床位緊張，餐飲提供的時(shí)效性也是個(gè)大問(wèn)題。于是，你們老板決定在旺季來(lái)臨前增加員工，同時(shí)收購(gòu)附近的其他酒店。增加人手及營(yíng)業(yè)面積是為了提高旺季的客戶滿意度及市場(chǎng)占有率。然而，增加員工及營(yíng)業(yè)面積會(huì)對(duì)公司全年的贏利能力會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響呢?顯然，在淡季的時(shí)候，你公司會(huì)面臨固定成本增加的壓力!而且，來(lái)年的市場(chǎng)和收入預(yù)期也是一個(gè)未知數(shù)。我們稱(chēng)這種效應(yīng)為“次優(yōu)化”——即一個(gè)或一個(gè)以上的指標(biāo)的改善是以其他指標(biāo)的下降或惡化為代價(jià)的。所以，在這個(gè)時(shí)候，在選擇績(jī)效指標(biāo)時(shí)就要非常注意均衡性和防止“次優(yōu)化”!

　　四、可獲得性原則

　　應(yīng)該避免那些“理想化”、“好看不中用”、“好看中用”但沒(méi)法獲得或需要投入大量資源才能收集到的指標(biāo)。應(yīng)當(dāng)注意收集指標(biāo)的成本與收益。

　　五、指示性原則

　　被選定的指標(biāo)要能夠精確的描述你所要評(píng)價(jià)的流程或目標(biāo)，如果公司在某些方面出了錯(cuò)，或存在重大隱患，該指標(biāo)應(yīng)能非常清楚及時(shí)的給管理層以提示或指示，使管理層能夠非常清楚的明白問(wèn)題的實(shí)質(zhì)所在及知道如何采取改善行動(dòng)。

　　有些指標(biāo)是一個(gè)集成的指標(biāo)。例如：“員工滿意度”這個(gè)指標(biāo)，他最后呈現(xiàn)出來(lái)的結(jié)果是一個(gè)數(shù)值，中間很可能包括員工的出勤率、離職率、對(duì)薪酬的滿意狀況、對(duì)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的滿意情況、對(duì)公司環(huán)境的滿意情況、抱怨情況等等，若沒(méi)有更細(xì)節(jié)的指標(biāo)或數(shù)據(jù)做支撐，也會(huì)制約管理者的改進(jìn)行動(dòng)的針對(duì)性。例如，如果你是公司的CEO，你看到離職率這個(gè)指標(biāo)，例如每月都是在3%上下徘徊，但連續(xù)有好幾個(gè)月都是非常核心員工的離職而使的離職率都保持在這個(gè)數(shù)，你還沒(méi)有反應(yīng)?事實(shí)上，公司已危機(jī)四伏了。