企業(yè)發(fā)動(dòng)“愚公”移山、完成銷售任務(wù)之前，總希望訂高指標(biāo)。而營銷系統(tǒng)為了對抗“強(qiáng)行攤派”，也會(huì)提出增加資源的要求，把皮球重新踢回給上級，結(jié)果是無從問責(zé)、目標(biāo)落空。

　　現(xiàn)象：

　　營銷績效考核指標(biāo)如何制訂，近年來一直是Q企業(yè)頭疼的問題。

　　在企業(yè)發(fā)展的初始階段，他們和許多中小企業(yè)一樣，采用跑單幫式的“包干提成制”。這種方式比較簡潔清晰，當(dāng)時(shí)全國市場上的七大區(qū)域各自擁有一定的費(fèi)用額度，績效獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)區(qū)域銷售額，按1%～2%的比例提成，基本上也能做到公平合理。但隨著營銷人員隊(duì)伍擴(kuò)大至近百人，總銷售額突破3個(gè)億，原有的粗放式績效考核模式表現(xiàn)出了越來越多的問題。例如：

　　為得到年度銷售提成，營銷人員過分關(guān)注短期效益。表現(xiàn)為各區(qū)域涸澤而漁，只摘果子不載樹，對渠道建設(shè)等關(guān)乎企業(yè)長遠(yuǎn)利益的工作漠不關(guān)心;在“包干制”情況下，營銷人員權(quán)力過大，企業(yè)對銷售過程監(jiān)控不足，比如各區(qū)域難以統(tǒng)一步調(diào)，各有各的小算盤，漸成尾大不掉之勢;而且，費(fèi)用支出存在較大浪費(fèi)，比如各區(qū)域?yàn)楸苊赓M(fèi)用出現(xiàn)富余，年底突擊花錢，不重效果，而公司一旦試圖縮減費(fèi)用預(yù)算，各區(qū)域就以銷售下滑為由抵制。

　　為解決這些實(shí)際問題，Q企業(yè)下決心對績效考核體系進(jìn)行徹底升級。

　　他們引入了目標(biāo)管理、360度考核，運(yùn)用平衡計(jì)分法(BSC)，采用關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)，關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域(KRA)等先進(jìn)管理工具。一時(shí)間，幾乎流行的管理手段全都用上了，但實(shí)戰(zhàn)效果卻仍不理想。雖然銷售有所增長，但增長率不足10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。

　　通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，營銷人員對新的考核方式認(rèn)同感很低，報(bào)怨考核脫離實(shí)際。企業(yè)在分析后認(rèn)為，進(jìn)行精細(xì)化管理的大方向并沒有錯(cuò)，問題很可能是出在操作環(huán)節(jié)，即具體指標(biāo)設(shè)定上。

　　實(shí)際上問題究竟出在哪里呢?

　　六大常見病態(tài)

　　績效考核效果不理想時(shí)，往往需要重新審視整個(gè)指標(biāo)體系。問題無非出在兩個(gè)方面，一是“設(shè)定什么指標(biāo)”，二是“怎么設(shè)定指標(biāo)”。

　　常見的“病態(tài)”指標(biāo)體系，往往會(huì)體現(xiàn)以下幾種特征：

　　病態(tài)一：指標(biāo)過少，導(dǎo)致顧此失彼。

　　簡單講，就是“企業(yè)沒有充分表達(dá)出自身意愿”。

　　例如：忽視利潤指標(biāo)。

　　營銷人員只負(fù)責(zé)銷量不負(fù)責(zé)利潤，許多企業(yè)認(rèn)為這并沒有什么問題。因?yàn)�，利潤的形成受到太多因素的影響，企業(yè)的生產(chǎn)成本、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用等，都不是營銷部門所能左右的。

　　而實(shí)際上，營銷人員雖然不能決定企業(yè)凈利潤，但對由銷售帶來多少毛利潤卻負(fù)有直接責(zé)任。當(dāng)缺少利潤考核指標(biāo)時(shí)，營銷人員會(huì)以加大費(fèi)用投入、增加贈(zèng)品數(shù)量，甚至直接要求企業(yè)降價(jià)的方式，來換取銷售額指標(biāo)的達(dá)成。這些做法往往能擺出堂而皇之的理由，不覺中誘使企業(yè)得到了“沒有利潤的銷量”。

　　這顯然違背了企業(yè)的真實(shí)意愿。

　　所以，可以不考核凈利潤，但考核毛利潤是必要的。從這個(gè)角度來講，績效考核不能缺項(xiàng)，利潤貢獻(xiàn)代表“銷售質(zhì)量”，和“銷售量”一樣不可或缺。

　　再如，缺少市場占有率指標(biāo)——銷量雖然增長了，但市場占有率反而下降了。對于這種摻雜了水分的“業(yè)績”，企業(yè)不能不有所警惕。

　　病態(tài)二：指標(biāo)過淺，導(dǎo)致似是而非。

　　簡單講，就是“企業(yè)想要的和說出來的不一致”。

　　最典型的例子就是對銷售額指標(biāo)的誤讀。

　　企業(yè)所需要的銷售額實(shí)際上是賣到消費(fèi)者手中的“實(shí)銷額”，而不是經(jīng)銷商提走了但積壓在渠道倉庫中的“虛擬銷售額”。前者是完成了一個(gè)完整的生產(chǎn)銷售循環(huán)，后者則只是擠占了渠道的現(xiàn)金流，并未形成實(shí)際銷售。

　　當(dāng)企業(yè)考核指標(biāo)表達(dá)過淺時(shí)，往往把二者等同起來。只要渠道提貨、付款，就算萬事大吉，營銷人員也因此實(shí)現(xiàn)了“業(yè)績”。在這種考核指標(biāo)誘導(dǎo)下，營銷人員的工作重心從“把貨賣給消費(fèi)者”轉(zhuǎn)移到“把貨賣給經(jīng)銷商”，出現(xiàn)方向性偏差。

　　所以，營銷人員天天想著不是怎樣把市場做大，而是怎樣向渠道壓貨。而這種短期行為往往每到年底時(shí)就會(huì)更加明顯。

　　欠下的債遲早要還。產(chǎn)品沒銷出去，渠道今年多進(jìn)了貨，明年就要少進(jìn)。這種在廠商之間反復(fù)上演的“虛擬銷售游戲”，對銷售增長并無實(shí)質(zhì)幫助。

　　再如，考核營銷人員招商工作，如果按招商多少家制訂指標(biāo)，就不如按招商新增銷售額制訂指標(biāo)有效。因?yàn)�，前者可能讓企業(yè)空歡喜一場，招到一批進(jìn)不了多少貨的名義代理商，白白支出了招商費(fèi)用，而后者則會(huì)帶來企業(yè)需要的真金白銀。

　　病態(tài)三：指標(biāo)過多，導(dǎo)致欲速不達(dá)。

　　簡單講，就是“企業(yè)想一口吃個(gè)胖子”。

　　與核心指標(biāo)缺失相對應(yīng)的是，許多企業(yè)非核心指標(biāo)過多，這同樣讓績效考核失去了應(yīng)有的效果。

　　一般情況下，核心指標(biāo)偏重于短期業(yè)績評價(jià)，往往可以從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中得到，如銷售額、利潤、費(fèi)用、市場占有率等。

　　非核心指標(biāo)則偏重于中長期發(fā)展?jié)摿υu價(jià)，往往需要管理者記錄和整理，如終端建設(shè)、促銷活動(dòng)、售后服務(wù)、品牌拓展等。

　　前者為結(jié)果考核，后者則為過程考核。

　　現(xiàn)實(shí)中，不少企業(yè)混淆了二者的區(qū)別。把結(jié)果考核和過程考核摻雜在一起，不分權(quán)重、一視同仁，使核心指標(biāo)得不到應(yīng)有的突出和重視。

　　過程考核指標(biāo)過多往往會(huì)導(dǎo)致欲速不達(dá)。比如，有的企業(yè)僅終端建設(shè)就有10來項(xiàng)指標(biāo)，加盟店數(shù)量、銷量、流失率、滿意度等等都要考核，營銷人員每個(gè)月光填表就忙得不可開交。

　　這種繁雜的指標(biāo)體系束縛了一線營銷人員的手腳，使他們糾纏于細(xì)節(jié)之中，往往忽視了更為重要的工作。

　　此外，有時(shí)過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)是負(fù)相關(guān)的。做好了這項(xiàng)，就妨礙做好那項(xiàng)，指標(biāo)越多，出現(xiàn)矛盾的可能性就越大，讓營銷人員無所適從。

　　病態(tài)四：指標(biāo)過深，導(dǎo)致本末倒置。

　　簡單講，就是“企業(yè)對指標(biāo)苛求完美”。

　　管理具有雙重特性，一方面追求有效性，另一方面則追求經(jīng)濟(jì)性。

　　在現(xiàn)實(shí)中，“最佳結(jié)果”往往是不存在的，即使得到了也得不償失。人們通常只能獲得目前條件下的“最滿意結(jié)果”。

　　這就像生產(chǎn)產(chǎn)品，達(dá)到99、9%的合格率就足夠了，不足之處還可以依靠售后服務(wù)去解決。如果企業(yè)非要達(dá)到99、9999%，甚至100%的合格率會(huì)怎樣?生產(chǎn)成本就會(huì)提高幾十倍或幾百倍，雖然管理有效了，卻不經(jīng)濟(jì)。

　　這種概念同樣適用于績效指標(biāo)的設(shè)定�，F(xiàn)實(shí)中，有的企業(yè)過份追求指標(biāo)上的完美。比如，在考核促銷活動(dòng)時(shí)，連促銷前發(fā)放傳單的數(shù)量、促銷場地必須達(dá)到多少平方米面積都列為具體指標(biāo)，這樣就過于僵化了。

　　指標(biāo)設(shè)定不能本末倒置，當(dāng)一項(xiàng)指標(biāo)約束條件過多時(shí)，其完成難度會(huì)大幅增加，導(dǎo)致管理成本急劇上升，管理者也會(huì)陷入疲于奔命之中。

　　由此可見，保證指標(biāo)“深淺”適當(dāng)，也是一條重要的原則。

　　病態(tài)五：指標(biāo)不連貫，導(dǎo)致管理落空。

　　簡單講，就是“各級指標(biāo)脫節(jié)”。

　　一般而言，企業(yè)的營銷績效考核體系分為“公司對部門”、“部門對區(qū)域”、“區(qū)域?qū)�員工”這三級量化體系。

　　各級指標(biāo)之間應(yīng)是相互關(guān)聯(lián)的，互為因果。

　　比如，銷量指標(biāo)從公司下達(dá)到營銷部門，再分解到區(qū)域、量化到個(gè)人。但現(xiàn)實(shí)中，由于大多數(shù)指標(biāo)并不像銷量指標(biāo)這樣脈絡(luò)清晰，所以到具體設(shè)置過程中，往往在設(shè)置下一級指標(biāo)時(shí)，忽略了上一級的指標(biāo)要求，造成上級有這項(xiàng)指標(biāo)、下級卻無人落實(shí)的尷尬局面。

　　比如，服務(wù)滿意度指標(biāo)考核營銷部門，也考核各個(gè)區(qū)域，卻沒有考核到個(gè)人。

　　病態(tài)六：指標(biāo)不客觀，導(dǎo)致目標(biāo)落空。

　　簡單講，就是“指標(biāo)要求過高，引發(fā)企業(yè)資源緊張”。

　　現(xiàn)實(shí)中，企業(yè)與營銷人員爭論的焦點(diǎn)往往體現(xiàn)在指標(biāo)具體數(shù)值的設(shè)定上。企業(yè)總是希望訂高一些，留出討價(jià)還價(jià)的余地，同時(shí)也給營銷人員增加一些壓力。而作為弱勢一方的下級，為了更有效地對抗這種“強(qiáng)行攤派”，往往會(huì)提出增加資源的要求，把皮球又踢回給上級。

　　比如，達(dá)到企業(yè)提出的高增長目標(biāo)可以，但要增加人手、增加費(fèi)用、增加新產(chǎn)品等等。而企業(yè)的資源畢竟有限，上級往往會(huì)咬牙承諾下來一部分要求，但最終還是無法完全兌現(xiàn)。這樣完不成指標(biāo)的責(zé)任最后就要由雙方共同承擔(dān)，而績效考核對下級的約束作用也就大大降低了。

　　為防止這種目標(biāo)落空的后果出現(xiàn)，指標(biāo)設(shè)定必須與資源配置聯(lián)系在一起統(tǒng)籌考慮。

　　矯正思路

　　上述六個(gè)方面的問題正是Q企業(yè)營銷考核指標(biāo)體系的癥結(jié)所在。根據(jù)問題形成的不同原因，采取了以下組合型“治療方案”，盡管很難盡善盡美，但也收到了良好的效果。營銷人員對新體系有了很高的認(rèn)同感，其后銷售業(yè)績也首次出現(xiàn)超過30%的大幅提升。

　　1、“4+1”維度解決指標(biāo)過少問題。

　　用“數(shù)量類、質(zhì)量類、成本類、時(shí)間類”及“潛力類”這“4+1”維度的指標(biāo)，全方位描述不同區(qū)域、不同業(yè)務(wù)人員的銷售業(yè)績，消除過去核心指標(biāo)缺失的頑疾。

　　例如：去除渠道壓貨因素后的實(shí)銷額為數(shù)量類指標(biāo);毛利潤額和市場占有率為質(zhì)量類指標(biāo);銷售費(fèi)用率為成本類指標(biāo);招商進(jìn)度完成率為時(shí)間類指標(biāo);網(wǎng)絡(luò)覆蓋度、品牌提升率、重點(diǎn)工程成功率、消費(fèi)者滿意度等則作為潛力類指標(biāo)。

　　前四種為短期業(yè)績評價(jià)，第五種則為中長期發(fā)展?jié)摿υu價(jià)。

　　2、“百萬數(shù)量級”優(yōu)先考慮解決指標(biāo)過多問題。

　　為防止指標(biāo)過多分散注意力，在公司對營銷部門的一級考核中，只優(yōu)先選擇對銷售業(yè)績影響在“百萬數(shù)量級”的核心指標(biāo)。

　　對于那些雖然可能有影響，但價(jià)值相對較小的大量過程指標(biāo)進(jìn)行了舍棄，未來視情況再行補(bǔ)充。

　　營銷部門對各區(qū)域的二級考核、各區(qū)域?qū)ο聦贍I銷人員的三級考核依此類推。

　　這種循序漸進(jìn)的方式更加符合企業(yè)自身特點(diǎn)，避免了過去績效考核急于求成，眉毛胡子一把抓的弊病。

　　3、“深度數(shù)據(jù)調(diào)研”解決指標(biāo)過淺問題。

　　指標(biāo)表達(dá)過淺，往往是由于企業(yè)過度依賴財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。

　　比如，“實(shí)銷額”的計(jì)算就比較復(fù)雜，而渠道回款的“虛擬銷售額”卻可以十分簡單地在財(cái)務(wù)報(bào)表中找到。

　　營銷績效考核是一個(gè)復(fù)雜的工程，必須對包括財(cái)報(bào)表在內(nèi)的原始數(shù)據(jù)進(jìn)行二次分析，有時(shí)還需要進(jìn)行一線深度調(diào)研。

　　增設(shè)了專門的營銷考核小組，投入必要的人力物力之后，指標(biāo)得到深化，考核更加準(zhǔn)確。

　　4、“指標(biāo)重新界定”解決指標(biāo)過深問題。

　　對各指標(biāo)進(jìn)行了重新界定，在指標(biāo)定義中去除了不合理的要求，使其更具操作性。

　　5、“指標(biāo)三級勾稽”解決指標(biāo)不連貫問題。

　　把“部門、區(qū)域、個(gè)人”三級指標(biāo)進(jìn)行重新梳理，借鑒財(cái)務(wù)報(bào)表勾稽的方式，使各級指標(biāo)之間保持密切聯(lián)系、環(huán)環(huán)相扣。

　　6、“帕累托改進(jìn)”解決指標(biāo)不客觀問題。

　　所謂帕累托改進(jìn)是指在總資源不變的情況下，調(diào)整資源配置，使某一局部境況得到改善，而不使其他局部狀況變壞。

　　簡單講就是“在無所失的情況下有所得”。

　　把這種改進(jìn)方式引入績效考核，可以避免企業(yè)與營銷人員在目標(biāo)數(shù)值上推諉扯皮。

　　指標(biāo)設(shè)定分為兩個(gè)階段，第一階段企業(yè)進(jìn)行目標(biāo)調(diào)研，要求下屬提出在各項(xiàng)資源不變的前提下，能夠達(dá)到怎樣的增長;第二階段企業(yè)再行調(diào)整資源，向可以達(dá)到更高增長目標(biāo)的區(qū)域或個(gè)人傾斜資源，增加人、財(cái)、物上的支持。

績效考核指標(biāo)最易扎錯(cuò)的六大“命穴”