績效考核的實施不是單一的，要和企業(yè)的組織架構(gòu)、工作分析和薪酬管理相結(jié)合，最終形成績效考核管理方案，但是，中小企業(yè)管理建設(shè)中往往盲目發(fā)展績效建設(shè)，在還沒有基礎(chǔ)的前提下發(fā)展績效，實戰(zhàn)中只會讓企業(yè)更加傷痕累累，其中就有幾大重要問題困惱的中小企業(yè)人力資源管理部門。

　　脫離中小企業(yè)現(xiàn)實條件

　　現(xiàn)如今，很多國外先進的企業(yè)管理思想和方法被越來越多的企業(yè)管理者所采用，在部分企業(yè)成功的同時，相對多的企業(yè)盲目追求這類最新的實施方法，但是要知道中小企業(yè)，本身的發(fā)展戰(zhàn)略是很容易變動的，因此一般都處在未清晰狀態(tài)，如果貪大求全或者盲目追求，只會拔苗助長，很難推行到底。

　　績效考核與其他步驟脫節(jié)

　　很多企業(yè)甚至很多高層認為，績效考核就是績效管理，其實這是大錯特錯，他們只將業(yè)績考核指標進行量化，關(guān)心的也只是個人業(yè)績的考核指標合理性和評估的共平性，很大程度上忽視了除績效考核之外的，其他績效管理內(nèi)容，如績效計劃、績效輔導、績效監(jiān)督、績效溝通、績效改進，以及考核結(jié)果的應用，這些無法進行銜接，只會導致績效考核流于形式，效果不佳。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)流行績效管理方法大多采用平衡計分卡，但是并不是所有的企業(yè)都適用，實行一套什么樣的管理制度要根據(jù)企業(yè)的管理水平所處的階段，就象種養(yǎng)什么樣的花需要什么樣的土壤一樣道理，仙人掌可以在沙漠里生長而玫瑰卻不行。