前幾年，網(wǎng)上一篇文章《績效主義毀了索尼》，因為作者是世界知名公司索尼的常務(wù)董事天外伺郎，績效考核又是公認(rèn)的世界難題，所以這幾個因素的組合，使這篇文章迅速成為網(wǎng)上熱點。我本人這幾年一直致力于推動中國企業(yè)實施績效管理，并且在一大批企業(yè)取得成功的實踐經(jīng)驗，所以當(dāng)時天外伺郎所講的“績效主義”“毀”了索尼，我并沒有太當(dāng)真，付之一笑而已，充其量也只把其當(dāng)成是管理學(xué)界“百花爭鳴”的一種現(xiàn)象。事實上，管理不可能有對錯之分，在索尼考核的失敗，并不意味在別的企業(yè)就成功不了。直至最近，又有兩家國有企業(yè)的高管重提這篇文章，我才覺得很有必要把我們這幾年在企業(yè)實踐績效管理方面的一些觀點，提煉成文，供大家參考。
首先要說明的是，天外伺郎在《績效主義毀了索尼》這篇文章所提出的，如：“所謂績效主義，就是業(yè)務(wù)成果和金錢報酬直接掛鉤，員工是為了拿到更多報酬而努力工作。因為要考核業(yè)績，幾乎所有的人都提出容易實現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。索尼公司不僅對每個人進(jìn)行考核，還對每個業(yè)務(wù)部門進(jìn)行績效考核，由此決定整個業(yè)務(wù)部門的報酬，最后導(dǎo)致的結(jié)果是：業(yè)務(wù)部門相互拆臺，都想方設(shè)法從公司的整體利益中為本部門撈取好處……”等。這些論斷，其實是績效考核而非績效管理，而績效考核又是雙刃劍，運作不當(dāng)，很有可能毀了一家企業(yè)。但績效考核不是績效管理，兩者有本質(zhì)的區(qū)別：績效考核以評估為核心，很容易將個人與企業(yè)導(dǎo)向?qū)?ldquo;短期利益”的追逐;而績效管理以管理為手段，旨在推動績效改善，直至走向企業(yè)的“可持續(xù)”。
我們倡導(dǎo)企業(yè)導(dǎo)入績效管理方法而非單純的績效考核手段。企業(yè)要成功導(dǎo)入績效管理，首先要對績效管理有正確認(rèn)知。下述的五個觀點，能促進(jìn)大家更深層次的了解績效管理：
一：績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行工具
對企業(yè)的發(fā)展而言，兩個關(guān)鍵要素很重要：一為戰(zhàn)略，二為管理。兩者之間的邏輯關(guān)系是，在保證戰(zhàn)略正確的前提下，管理就成為了推動企業(yè)發(fā)展的最核心要素。一旦企業(yè)明確方向，必然要將未來的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化成短期目標(biāo)并逐一落實到各部門、各崗位去執(zhí)行。而管理者帶領(lǐng)部門員工落實目標(biāo)的過程即為績效管理過程。這個過程涵蓋了績效規(guī)劃，過程管控，分析評估，激勵改善四大環(huán)節(jié)。沒有系統(tǒng)的績效管理運作，執(zhí)行必定出問題�？冃Ч芾硎紫仁枪芾砥脚_，而非單純的評估工具。
二：沒有考核就沒有管理
管理的本質(zhì)是不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷分析問題和不斷解決問題的一個專業(yè)循環(huán)。解決問題決定了績效是否能持續(xù)改善，績效改善又決定了企業(yè)的競爭力。而解決問題的前提在于發(fā)現(xiàn)問題，所謂“發(fā)現(xiàn)”，就是目標(biāo)與現(xiàn)實之間的比較，這個比較的過程，恰恰就是評估的過程。所以，考核的重心應(yīng)放在發(fā)現(xiàn)問題之后的分析問題和改善問題，若光評分，但不分析改善，這種考核評分要來何用?
三：績效管理推動持續(xù)的溝通交流
企業(yè)執(zhí)行的問題往往在溝通不暢，上級不知下級看法，下級不知上級想法。導(dǎo)致想歸想，做歸做，想和做是兩張皮。享譽北美的績效管理專家羅伯特·巴克沃對績效管理的定義是：“績效管理是一個持續(xù)交流溝通的過程，該過程由員工和主管之間就工作職責(zé)、任務(wù)目標(biāo)等通過協(xié)議的方式來達(dá)成共識，并保證完成。”沒有共識一定沒有良好的執(zhí)行，就這點而言，績效管理的價值不言而喻。
四：績效管理是推進(jìn)職業(yè)化的有效工具
毋庸置疑，當(dāng)前的很多企業(yè)有太多的管理者不知如何“管”，有太多的員工不知如何“做”。因此，特別需要有一個專業(yè)的工具和方法，教會大家如何“管”，如何“做”，如果企業(yè)真正理解了績效管理，并按照績效管理的每一個步驟專業(yè)地實施，企業(yè)各階層將很快地進(jìn)入職業(yè)化層面并職業(yè)化地開展工作。
五：績效管理不是人力資源部的事
通常，企業(yè)的管理者都沒有認(rèn)識到自己身上的績效管理責(zé)任，而是把它當(dāng)成是完成人力資源部門布置的任務(wù)。因而，能推則推，能省則省，經(jīng)常曲解績效管理政策，只做人力資源部和領(lǐng)導(dǎo)能看到的工作，比如填表和考核評分，但更加關(guān)鍵的過程管控、績效輔導(dǎo)、績效分析與面談等并不關(guān)心，甚至根本不做，導(dǎo)致戴著績效管理的“帽子“，卻做著單純考核的事情，如此，怎么能體現(xiàn)績效管理的價值?績效管理要想成功，兩種人的熱愛與參與至關(guān)重要，一種是績效管理組織者，一種是績效管理執(zhí)行者。第一種人，通常是人力資源部，也有的放在企業(yè)管理部抑或是專門成立的績效管理辦;第二種人就是企業(yè)的中高層管理人員，他們的理解是否和績效管理的理念保持一致，他們的執(zhí)行是否嚴(yán)格按績效管理的套路走，直接決定了績效管理的成敗。只有這兩種人都訓(xùn)練有素，并且都上了“正軌”，績效管理才能可持續(xù)推動與執(zhí)行。
我認(rèn)為，當(dāng)前企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，一定不在于討論績效管理是不是要做的問題，而是何時能做、做多好的問題。請大家一定要記住，沒有績效管理必然沒有好的執(zhí)行，沒有好的執(zhí)行必然沒有企業(yè)的競爭力，進(jìn)而影響到企業(yè)的生存和發(fā)展。