企業(yè)的高層管理人員不要期望績效管理工作能夠一步到位，馬上見效，一用就靈，人人喊好�？冃Ч芾淼膶嵤┦且粋�漫長的，逐步優(yōu)化的過程，過于激進的措施或過于快速的節(jié)奏都可能形成反效果，使變革活動遭到難以抗拒的阻力而夭折�？冃Ч芾淼耐七M要經(jīng)過以下幾個典型的階段：

　　1、文化適應階段

　　員工從沒有日常工作計劃到有工作計劃，從上下級不進行工作目標共同設定到能坐到一起設置工作目標，從上下級間沒有機會就工作績效進行反饋和指導到雙方能夠自然、客觀地坐在一起探討工作完成情況和改善工作的方法，這從管理方法和工作模式上對員工和管理人員都是一種全新的探索和艱難的適應過程。

　　在這一階段，首先要讓員工和管理人員知道怎樣做，習慣于這樣做，并從這一過程中感到有收獲;至于考核什么指標，指標選的準不準，都已經(jīng)不是重要的(因為還不需與薪酬掛鉤)，更無論還要根據(jù)結果實際扣錢了，這就是績效的試運行前期，先執(zhí)行起來再說。

　　同時，考核數(shù)據(jù)的提供也是關鍵性的基礎，需要相關人員形成建立績效臺帳，隨時記錄績效數(shù)據(jù)的習慣，事情雖然小而簡單，但真形成習慣是非常困難的; 但這件簡單的小事如果做不好，績效考核也又就成為了空中樓閣，成了上級拍腦袋的事情。

　　2、習慣固化階段

　　通過前一階段，員工和管理人員知道怎樣做，習慣于這樣做了;并且管理人員感受到管理的目標清晰了，工作壓力向下傳遞了，員工的積極性提高了，績效溝通使上下級理解加深了; 員工也從這一過程中感到工作的自主性提高了，工作目標和標準清楚了，能夠從上級得到一些有益的工作指導和資源支持了，自我的職業(yè)化程度加強了。

　　讓大家見到了好處，吃到了甜頭，形成了習慣，之后再探討考核什么指標，指標選的好不好，完成工作的標準是否恰當?shù)膯栴}，這個時候我們就能夠?qū)Ｏ滦膩硖接戇@些較深入細致的問題，從邏輯和效果上(而不是從部門和個人利益上)探討怎樣對工作開展最有利，效果最好(因為這階段還不需與薪酬掛鉤)，客觀地設定工作目標、成果標準等，合理地分解工作，探討工作的開展方式方法。這就是績效的試運行后期，先執(zhí)行起來再討論、再完善、再解決出現(xiàn)的各類可能意想不到的問題。

　　通過績效的模擬運行，上級對下級的獨立開展工作的能力、特長、短處、思維工作習慣等方面也都具備較清楚的了解了，也就不會有不切實際的預期，也就不會今后頭腦發(fā)熱地亂設目標了;同時下級人員該培訓的建議培訓，該指導的給予指導，從能力和方法上讓下級具備良好的績效考核基礎。

　　3、逐步改善，精益求精

　　工作習慣形成了，上下級互相更深入地了解了，相對客觀、合理的目標和工作標準擬定出來了，才可能正式地運行績效體系。這個階段關鍵是對直線管理人員的績效管理過程進行跟蹤和輔導，隨時發(fā)現(xiàn)和解決問題。做好第一輪的績效申訴的處理工作，使員工從錯誤的方式、做法、想法中脫離出來。

　　4、體系自動運行階段

　　掌握了方法，形成了習慣， 見到了成效，嘗到了甜頭(或苦頭)，使一件讓員工認為是“讓我做”的事變成了一件“我想做”的事，一件麻煩事變成了一件自然而然的事，績效管理體系就可以自動運行了，而且各部門還會自己發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，根據(jù)本部門的獨特性進行改良，完善方法。