一、“外來的經(jīng)”帶來新問題

　　我們公司是一個建廠16年的中型鋼鐵企業(yè)，2007年以前，公司的管理基本上是“人治”，但隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和人員的增加，原有的管理方式顯得越來越吃力，于是老總在2007年聘請管理咨詢公司進行診斷。經(jīng)過管理咨詢公司半年的調(diào)研和實際指導(dǎo)，2008年5月，公司終于有了一套成形的企業(yè)管理守則，并專門為此組建糾察隊予以監(jiān)督。如果發(fā)現(xiàn)員工違規(guī)，糾察隊和上級均可按章扣分，并實行5：5原則連帶(即本人承擔(dān)50%，上級承擔(dān)50%，只有上級主動查處才不連帶自己)，月底人力資源部按每個員工的分數(shù)核算其工資，該考核方式被咨詢公司稱之為“百分制五星級工資考核制”，具體操作方法如下圖：

　　但是，公司一線員工大部分都是附近村民，有的甚至連字都不識，干部的文化素質(zhì)也普遍不高，如何根據(jù)規(guī)章制度進行監(jiān)督管理就成了問題。更重要的難題就是人情關(guān)系，因為多為農(nóng)民工，他們有的是同村老鄉(xiāng)，有的是同學(xué)，還有的是親戚朋友，誰也不好意思去處罰，該方式實行兩個月后收效甚微。咨詢公司給我們的建議是“強力推進”，給干部和糾察隊員布置扣分任務(wù)。于是，一個結(jié)合上述工資制的干部“扣分任務(wù)”制應(yīng)運而生了。

　　“扣分任務(wù)”規(guī)定，根據(jù)實際管轄人數(shù)計算，每位干部每月須完成7份扣分任務(wù)，糾察隊員每人每月300份扣分任務(wù)，干部和糾察隊員的工資根據(jù)當(dāng)月扣分完成比例而定。該任務(wù)制一出，果然“效果明顯”，

　　就這樣按此形式運行了一年，但是到了2009年春季，公司卻開始出現(xiàn)大面積的人員流失現(xiàn)象，有時甚至連正常的生產(chǎn)都無法正常進行，更重要的是，部分技術(shù)專家和骨干員工也都紛紛離職了。

　　二、問題出在哪

　　經(jīng)過人力資源部的調(diào)查分析，發(fā)現(xiàn)問題就出在了“考核新政”上。由于“考核新政”面向的是全體員工和崗位，但實際工作中，有些崗位是不適合依照“考核新政”進行考核的，比如銷售員崗位是非常靈活機動的，而手冊上規(guī)定得死死的，一有違反馬上被上級或糾察扣分處罰。最致命的就是后繼推出的“扣分任務(wù)”制，最開始執(zhí)行時干部們還都比較認真，后來為了完成任務(wù)便胡亂扣罰下屬，再后來干脆不扣了，而是直接在各部門內(nèi)均攤。這個做法竟然得到了很大一部分員工的認同。他們認為，如果上級的這些扣分任務(wù)全部讓幾個人承擔(dān)的話誰都受不了，與其這樣不如大家都平攤，都能領(lǐng)到基本工資。于是，這個不成文的做法就這樣在“地下”偷偷運行了一段時間，而優(yōu)秀的員工并不接受這一做法，他們只好選擇離開。

　　技術(shù)專家的流失，是因為他們認為自己來這里不是天天檢查自己是不是違反了什么規(guī)定，而是想充分發(fā)揮自己的聰明才智、發(fā)揮更大的價值，既然在這里發(fā)揮不了，只能另謀高就了，走掉的人又聯(lián)系還在崗的人，這樣就出現(xiàn)了人員大面積的流失現(xiàn)象。于是，我們決定放棄咨詢公司提供給我們的方案，根據(jù)我們企業(yè)員工自身的特點，對考核方式進行新一輪改革。

　　三、考核應(yīng)該對癥下藥

　　我們改革的總體思路是，員工承擔(dān)員工的責(zé)任，只要按章操作就行了;干部要負起干部的責(zé)任，起到籌劃、安排、指揮、協(xié)調(diào)作用。經(jīng)公司研究決定，員工仍實行五星級考核，干部實行績效考核，員工的考核由糾察隊負責(zé)，免去干部的扣分任務(wù)。此舉一出，便得到了公司上下的一致歡迎。當(dāng)月，員工的流失率降為零。

　　針對生產(chǎn)干部的績效考核，我們以利潤為目標(biāo)，把利潤換算為產(chǎn)量質(zhì)量和消耗指標(biāo)，再把各指標(biāo)細分到各個車間主任，車間主任在一個工作日內(nèi)再細分到班組長頭上，班組長把任務(wù)詳細分解到每天的工作量中。同時，公司推行重獎機制，只要該部門超額完成任務(wù)，超額部分的純利潤就由部門與公司5：5分成，內(nèi)部的分成再按標(biāo)準(zhǔn)細分到每個員工的頭上，堅決杜絕“大鍋飯”式的平分，如果沒有完成任務(wù)，大家就得按比例“喝西北風(fēng)”。政策一經(jīng)公布，干部和員工都表現(xiàn)出了很大的積極性，就是不識字的員工也回去找別人念手冊，怕自己的失誤拖了整個團隊的后腿。

　　行政干部的績效考核，我們采取任務(wù)相加制，即把行政干部目前的工資拆分到各個工作上，干好怎么獎勵、失誤如何處罰等都用文字和表格說明。有的工作暫且沒有安排到相關(guān)部門，則采取“明碼標(biāo)價”方式，即每項工作取酬多少，完成的標(biāo)準(zhǔn)都注明，誰能干好就給誰。結(jié)果，干部都結(jié)合自身實力選擇自己份外的工作，即使再忙再累也沒有了怨言。

　　技術(shù)專家則采取更為靈活、寬松的考核方式，把目前公司存在的問題視價值定價，解決一個問題支付相應(yīng)報酬，其余時間可自由支配，此舉使技術(shù)專家有了歸宿感和安全感，如此“彈性”的管理，還吸引了部分流失的技術(shù)專家來吃“回頭草”。

　　該考核系統(tǒng)運行一年來，公司一改往日那種沉悶懶散的局面，利潤節(jié)節(jié)上升，尤其是在生產(chǎn)車間，為了超額完成任務(wù)，員工的各種技術(shù)革新層出不窮，涌現(xiàn)了許多發(fā)明家和加班族。

　　此前，我也曾經(jīng)受公司委派去各地接受過績效管理的培訓(xùn)，有講平衡記分卡的，有講目標(biāo)管理的，有講KPI的，還有講360度考核的。我認為，不管何種管理方式，都必須結(jié)合企業(yè)的實際，不能生搬硬套，就比如我們公司，原來的五星級考核也挺好，但有的員工到現(xiàn)在還是不理解是怎么一回事，復(fù)雜先進的系統(tǒng)反而起不到應(yīng)有的作用，還不如棄繁就簡干得輕松。另外，管理還必須以人為本，什么樣的人適合什么樣的管理方式，不能整個公司“一刀切”，管理系統(tǒng)也是隨著企業(yè)情況的變化而變化的，即使專業(yè)機構(gòu)提供的方法再好，還需企業(yè)根據(jù)自身的情況量體裁衣、對癥下藥。