隨著中國持續(xù)的現(xiàn)代化發(fā)展，績效管理正在成為一個日益重要的問題。傳統(tǒng)的績效評估方法已逐步被其他方法取代。對于面臨的績效管理挑戰(zhàn)，不同的企業(yè)運用了不同的方案。有的公司使用了從下至上的方法，先設定崗位職責，然后設計績效管理的表格，最后通過提供使用表格的培訓，來進行實施。相對而言，另外一些公司的起點要高一些，他們在設計績效管理系統(tǒng)的時候，會從戰(zhàn)略的角度來考慮，但到了實施的時候，往往由于缺乏經(jīng)驗而碰到很多實際的困難。

　　如何有效鏈接企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理呢?在這方面最先進的方法就是平衡計分卡。平衡計分卡既涵蓋了戰(zhàn)略領域，又包括了人力資源的管理。在解釋平衡計分卡是如何把企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理有效結合之前，讓我們先來看看第一類公司的做法，他們從最戰(zhàn)術 (而不是戰(zhàn)略的) 的層面開始：工作描述與崗位分析。

　　工作描述，崗位分析和薪資

　　我們發(fā)現(xiàn)很多中國的企業(yè)在努力提升他們的管理方法，使之更現(xiàn)代化。其中有一些公司很注重人力資源的管理，尤其是崗位職責的設定。根據(jù)我們10年來為中國100多家公司提供咨詢服務的經(jīng)驗，我們認為，在整個管理方法現(xiàn)代化過程中，崗位職責這一塊應該到后面才進行，而不是在一開始。

　　為什么這些公司如此關注崗位職責呢?主要是因為他們非常注重薪酬設計。他們必須先在咨詢公司的幫助下理清崗位分析和工作描述，然后才能決定如何制訂經(jīng)理和員工的薪資支付方式。

　　但是我們認為，企業(yè)必須先考慮戰(zhàn)略，然后才是戰(zhàn)術。就拿政府部門來說吧，北京和上海的政府領導人也都是先建立了戰(zhàn)略、關鍵目標和要實現(xiàn)的目標值，然后才向下級布置實施的任務。中國的企業(yè)也必須如此，在建立績效管理系統(tǒng)的時候，先明確戰(zhàn)略，然后再關注崗位職責這樣的細節(jié)，才會取得有效的成果。否則的話,再好的細節(jié)也會與公司的成功相距千里。

　　案例·：

　　一家制藥公司，決定在整個公司內(nèi)實施目標管理。事實上他們之前在為銷售部門制定獎金系統(tǒng)時已經(jīng)用了這種方法。公司通過對比實際銷售額與目標銷售額，支付給銷售人員相應的獎金。這樣銷售人員的實際薪資就包括基本工資和一定比例的個人銷售獎金兩部分。

　　銷售大幅度提上去了，但是卻苦了生產(chǎn)部門，他們很難完成交貨計劃。銷售部抱怨生產(chǎn)部不能按時交貨�？偨�(jīng)理和高級管理層決定為所有部門和個人經(jīng)理以及關鍵員工建立一個目標設定流程。為了實施這個新的方法他們需要用到績效評估系統(tǒng)。生產(chǎn)部門的目標包括按時交貨和庫存成本兩個部分。

　　他們請了一家咨詢公司指導管理人員設計新的績效評估系統(tǒng)，并就現(xiàn)有的薪資結構提出改變的建議。他們付給咨詢顧問高昂的費用修改基本薪資結構，包括崗位分析和工作描述。還請咨詢顧問參與制定獎金系統(tǒng)，該系統(tǒng)與年度目標的實現(xiàn)程度密切相連。他們指導經(jīng)理們?nèi)绾谓M織目標設定的討論和績效回顧流程�？偨�(jīng)理期待著很快能夠提高業(yè)績。

　　然而不幸的是，業(yè)績不但沒有上升，反而下滑了。部門間的矛盾加劇，尤其是銷售部和生產(chǎn)部。生產(chǎn)部埋怨銷售部銷售預測準確性太差，而銷售部埋怨生產(chǎn)部無法按時交貨。每個部門都指責其他部門的問題�？蛻魸M意度下降，利潤也在下滑。

　　分析

　　這個案例的問題出在哪里呢?為什么設定目標(并與工資掛鉤)反而導致了矛盾加劇和利潤下降?

　　經(jīng)過仔細分析總結出幾個基本問題：

　　1、設定的目標不全面。每個部門只專注于對自己非常重要的幾個目標。

　　2、因為這家公司的傳統(tǒng)是一年進行一次績效評估，目標一旦定下來就不能再改變。所以即使他們發(fā)覺有些目標有問題，他們也不會進行及時的修改。

　　3、各部門的目標互相之間沒有聯(lián)系，只是和組織內(nèi)上下級之間有聯(lián)系。

　　4、修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評估。這就意味著私人關系對績效評估流程還是有很重要的影響。經(jīng)理在考核績效時仍然存在主觀因素，經(jīng)理和下屬的關系親密與否導致了系統(tǒng)的不平等性。

　　5、這也可能是最重要的一點，目標不符合公司擴大市場份額的特定戰(zhàn)略。原來的目標只關注銷售額和按時交貨，但是戰(zhàn)略最重要的幾個關鍵面沒有得到特別體現(xiàn)。

　　平衡計分卡

　　應對這個挑戰(zhàn)的最新方法是哈佛兩位教授---羅伯特·卡普蘭和大衛(wèi)·諾頓發(fā)明的平衡計分卡。我們自從1996年就在中國運用平衡計分卡幫助中國公司實現(xiàn)目標業(yè)績。我們知道如何使之適應中國的經(jīng)營環(huán)境和文化，幫助公司設計并實施戰(zhàn)略績效管理系統(tǒng)。

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗，平衡計分卡方法只要運用得當，使之符合中國的特定環(huán)境，就可以幫助公司明確他們的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略實施的成功。這個方法可以和薪資系統(tǒng)聯(lián)系起來，并指導員工的工作。關于平衡計分卡，有一種觀點認為它是一個績效管理系統(tǒng)。這種看法也正確，但實際上平衡計分卡能實現(xiàn)的遠不止績效的管理。我們把平衡計分卡看作一種戰(zhàn)略管理工具。高級管理層可以運用平衡計分卡來實現(xiàn)戰(zhàn)略的實施。

　　平衡計分卡有多個因素。簡單來說，平衡計分卡將公司的戰(zhàn)略與績效管理結合起來。目標通常按四個角度來設定：財務，客戶，流程和人員。每個戰(zhàn)略目標都有一個或多個量化的指標。每個指標又設有目標值。平衡計分卡通常與薪資系統(tǒng)的浮動薪酬相聯(lián)系。實現(xiàn)每個關鍵目標都要有一個行動方案。公司目標逐級向下分解，一直落實到每個員工。管理人員和員工可以對目標進行定期，經(jīng)常性的回顧(建議比半年更頻繁一些)，然后可以根據(jù)不斷變化的商業(yè)環(huán)境對戰(zhàn)略、目標、目標值或行動方案加以調(diào)整。平衡計分卡方法還可以和業(yè)務流程改進項目聯(lián)系起來，以便公司更好地進行戰(zhàn)略的實施。為了達到平衡計分卡在企業(yè)的成功實施，我們已設計、開發(fā)并實施了中國的第一個平衡計分卡軟件，來減少實施中大量的手工操作。

　　案例1：

　　我們來看一個電子公司的例子，這家公司發(fā)展迅速，同時內(nèi)部秩序也非常混亂�？偨�(jīng)理要人力資源經(jīng)理改變這種現(xiàn)象，搞清楚什么時候誰應該做什么。人力資源經(jīng)理和好幾家人力資源咨詢公司交談，每一家都演示了他們自己在薪資、崗位分析和工作描述方面的方法。人力資源經(jīng)理最終選定了一家并推薦給總經(jīng)理，總經(jīng)理正忙于其他經(jīng)營問題，于是就批準選用了這家咨詢公司。