在提供管理咨詢服務的過程中，我們參加了很多公司的業(yè)績考核會。幾乎每一次會議的氣氛都相當熱烈，甚至發(fā)生激烈的、無休止的爭吵。爭論的焦點集中在誰該承擔責任，誰該扣分。起初，我們認為是組織問題，部門職責界定不清楚。當我們對職責進行了全面的盤點以后，發(fā)現(xiàn)這不是引起矛盾的主要因素。那么，問題出在哪兒呢?接下來，我們分析了業(yè)績考核體系，發(fā)現(xiàn)業(yè)績指標與業(yè)務流程脫節(jié)是問題的關鍵。

　　考核業(yè)績需要了解戰(zhàn)略、職責和流程

　　中國的企業(yè)普遍存在著重職能管理、輕流程管理的現(xiàn)象。

　　公司內(nèi)各部門之間溝通不暢、協(xié)調(diào)困難，扯皮推托現(xiàn)象很多，使得公司的運行效率低下，對市場變化的反應遲鈍。這種面向職能的管理模式，其業(yè)績管理也是基于部門職責建立的，即部門承擔什么樣的主要職責，相應考核什么內(nèi)容。如產(chǎn)品開發(fā)部門主要負責新產(chǎn)品開發(fā)，考核其新產(chǎn)品開發(fā)成功率;銷售部負責銷售產(chǎn)品，考核其銷售量。很多公司試圖嚴格業(yè)績考核并兌現(xiàn)獎金，花了不少精力設計考核方案，卻發(fā)現(xiàn)做不下去。部門經(jīng)理說各部門的指標互相牽連，指標設在本部門，有時候該指標沒完成的責任卻不是我的。指標設置不合理，難免出現(xiàn)業(yè)績考核扯皮推托的現(xiàn)象。

　　越來越多的企業(yè)意識到業(yè)績管理的重要性，引入平衡計分卡制定公司的業(yè)績指標。平衡計分卡是一種能夠把業(yè)績管理體系和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結(jié)合起來的有力工具。它提出了一套具體的指標框架體系，包括四個指標類別：

　　1、學習與成長性的

　　2、內(nèi)部管理的

　　3、客戶價值的

　　4、財務的。

　　它可以使企業(yè)從戰(zhàn)略高度關注管理的重點所在，而不只是局限在財務回報上，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體指標。因此，在確定業(yè)務單元或企業(yè)職能領域的業(yè)績方面，平衡計分卡是非常適用的。

　　但是，在戰(zhàn)略明確、部門職責清晰的前提下，由于有些業(yè)務流程設置不合理，業(yè)務流程控制點不明確，在制定各個崗位的業(yè)績指標時，僅憑借平衡計分卡就不夠了。流程不順不暢妨礙了企業(yè)的行為能力和執(zhí)行能力，使正確的戰(zhàn)略、正確的想法，很難落實到位、執(zhí)行到位。我們的研究結(jié)果表明，要解決這類問題，需要結(jié)合業(yè)務流程的分析。

　　流程分析：細化考核指標

　　我們的一家客戶——發(fā)達公司是從事工業(yè)品制造的，由于國家基礎建設形勢良好，發(fā)達公司的產(chǎn)品訂單紛至沓來。但是，伴隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，產(chǎn)品質(zhì)量成為令管理層頭疼的一大難題。問題表現(xiàn)一是經(jīng)檢驗合格已售出的產(chǎn)品，客戶反映不合格被退回公司;二是同一質(zhì)量問題反復發(fā)生。公司擁有健全的質(zhì)量管理體系，尤其重視質(zhì)量檢驗工作。在原材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)的各環(huán)節(jié)都設置了質(zhì)量檢驗點，配備了合格的檢驗人員嚴格監(jiān)控產(chǎn)品質(zhì)量。在業(yè)績管理方面，每個檢驗點設置產(chǎn)品合格率指標和標準，每月嚴格考核。凡是出現(xiàn)質(zhì)量問題，上至總經(jīng)理、下至班組，包括質(zhì)量部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理一律罰款，對責任者更是采取重罰。

　　從考核指標看，公司對生產(chǎn)部考核產(chǎn)品質(zhì)量合格率，對質(zhì)量部考核是否通過質(zhì)量認證。表面上似乎合情合理。但從流程看，該公司把質(zhì)量檢驗誤認為質(zhì)量管理，忽視了質(zhì)量設計和持續(xù)改進，問題恰恰出在這兩方面。產(chǎn)品開發(fā)部的技術文件存在漏洞導致質(zhì)量標準發(fā)生偏差，也就是說規(guī)范產(chǎn)品質(zhì)量的尺子不精確，可想而知，即使再嚴格的檢驗也無法保證產(chǎn)品符合客戶要求。出了質(zhì)量問題后，該公司把重心放在追究責任者，卻忽視了如何吸取教訓、落實改進措施以保證產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進。

　　針對產(chǎn)品投產(chǎn)前的質(zhì)量標準問題，有必要從技術文件的有效性角度考核產(chǎn)品開發(fā)部。

　　針對質(zhì)量改進不能落實，需要對質(zhì)量部考核質(zhì)量問題分析報告的有效性。出現(xiàn)質(zhì)量問題后，督促質(zhì)量部及時組織查明原因、提出處理和預防措施。對責任部門如開發(fā)部、生產(chǎn)部、車間考核因產(chǎn)品質(zhì)量問題造成的損失，督促采取措施，避免再次出現(xiàn)同類問題，提高質(zhì)量水平。

　　發(fā)達公司基于質(zhì)量管理流程的業(yè)績指標設計如表一所示。

　　表一

　　改善前的業(yè)績指標 改善后的業(yè)績指標

　　質(zhì)量設計 技術文件的有效性(技術部門)

　　質(zhì)量檢驗 產(chǎn)品合格率

　　質(zhì)量認證是否通過 產(chǎn)品合格率(生產(chǎn)部門)

　　質(zhì)量認證是否通過 質(zhì)量分析報告的有效性(質(zhì)量部門)

　　因質(zhì)量問題造成的損失(責任部門)

　　流程分析：凸顯整體結(jié)果

　　類似上例中發(fā)達公司的問題具有普遍性。業(yè)務流程分析，可以幫助管理者明晰部門或崗位在業(yè)務流程的哪個環(huán)節(jié)發(fā)揮作用，以及如何發(fā)揮作用。只有這樣，才能制定出可操作的、具體的業(yè)績指標。因此，流程分析有助于細化業(yè)績指標。實踐中還存在另一種情況，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程尚未顯性化或者顯性化程度還很低，管理者只看到局部，難以把握整個流程的效果。部門間協(xié)調(diào)成本很高，從而降低了對市場競爭與客戶要求的反應能力。流程分析能幫助管理者看清完整的流程，清楚該流程應對什么樣的最終結(jié)果負責，借助業(yè)績管理就能有效控制流程的運行效果。

　　我們的另一家客戶——小山公司經(jīng)營電子類產(chǎn)品，這類產(chǎn)品更新?lián)Q代快。公司的戰(zhàn)略是搶先占領市場，那么它最好是有一個又快又好的的產(chǎn)品開發(fā)流程�，F(xiàn)實情況是小山公司新產(chǎn)品的功能不符合市場需要，市場投入速度緩慢。

　　從考核指標看，公司對開發(fā)部門考核新產(chǎn)品開發(fā)成功率，對市場銷售部門考核銷售總量。對生產(chǎn)部門考核生產(chǎn)任務完成率、產(chǎn)品合格率。由此可見，沒有人真正對新產(chǎn)品開發(fā)和上市最終負責。從新產(chǎn)品開發(fā)流程看，部門之間銜接不暢，一是市場部門對于產(chǎn)品設計階段的創(chuàng)意、功能定義等工作缺乏參與，造成產(chǎn)品功能與市場功能脫節(jié)。二是樣品試制緩慢，生產(chǎn)車間忙于應付產(chǎn)品訂單，對樣品試制不積極。

　　公司引入項目制管理，任命項目經(jīng)理，組建跨部門開發(fā)團隊，包括市場、研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務人員。在加強團隊合作、信息溝通的同時，明確界定團隊成員的分工。對新產(chǎn)品開發(fā)的考核也從單純的考核開發(fā)部門新產(chǎn)品開發(fā)成功率，轉(zhuǎn)變?yōu)閷φ麄�新產(chǎn)品開發(fā)團隊考核開發(fā)周期、新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入。由于實現(xiàn)跨部門優(yōu)勢互補的開發(fā)團隊，并且以開發(fā)周期、銷售收入等指標考核開發(fā)業(yè)績，因而使開發(fā)周期大大縮短，開發(fā)、生產(chǎn)、銷售之間的銜接也更為順暢。

　　小山公司基于新產(chǎn)品開發(fā)流程分析的業(yè)績指標設計如表二所示。

　　表二

　　改善前的業(yè)績指標 改善后的業(yè)績指標

　　產(chǎn)品設計 新產(chǎn)品開發(fā)成功率(產(chǎn)品開發(fā)部門) 短期指標：

　　新產(chǎn)品開發(fā)周期(項目經(jīng)理、責任人)

　　長期指標：

　　新產(chǎn)品上市一年內(nèi)的銷售收入(項目組)

　　樣品試制

　　批量生產(chǎn)

　　業(yè)績管理確實是一項復雜、細致的工作，既與企業(yè)戰(zhàn)略的制定相關聯(lián)，又與企業(yè)的業(yè)務流程有著密切的關系。它正在被越來越多的中國企業(yè)家所重視，將是中國企業(yè)培育競爭力最為重要的管理制度體系之一。