所謂的崗位，是指在特定的時間內，對員工的定位采取的依據(jù)如產出價值、技術含量、勞動強度、勞動復雜程度以及勞動條件以及環(huán)境優(yōu)劣�？冃е傅氖浅煽兣c效果，它是員工工作中所表現(xiàn)出來的工作能力、工作成績、個人品德以及工作態(tài)度等等�？冃Ч芾硎菍T工工作行為與工作成果進行的評價，由績效計劃、績效考核、績效輔導以及績效反饋四個方面[1]造成的一個完整的良性循環(huán)。
不同的崗位所對應的技術要求、任職資格以及責任大小是不相同的。崗位分析是對現(xiàn)代公司發(fā)展壯大的重要內容，是公司進行績效管理的前提和依據(jù)。員工實際績效測評是員工對企業(yè)貢獻的體現(xiàn)，進一步為企業(yè)的發(fā)展提供依據(jù)。員工可以根據(jù)崗位責任大小以及勞動價值的大小獲得相應的報酬。
一、績效管理存在的問題
1、考核指標與評價標準的不完善
企業(yè)員工績效指標來自上級單位從上到下的戰(zhàn)略目標分解，它主要是圍繞剛性指標進行衡量。例如對一線的生產人員，主要集中于考核他們的個體履職能力，這種考核方法的優(yōu)點是重視客觀結果，選賢任能;弱點是忽略了對員工主觀能動性的考察，淡化了職工的團結合作精神和降低部門的整體績效水平。而對部門管理人員的考核主要注重于“德、能、勤、績”，這里側重于主觀意識，不利于員工短板的改進，也對員工的績效提升方向提出了限制。
2、全員的績效意識不足
在對企業(yè)績效的認識上，企業(yè)全體職工很難達到正確與一致的認識。難免會發(fā)生一些偏差，例如認為績效管理的目的是調整薪酬來分配方案，[2]把員工的不良情緒或者是低效率工作簡單地歸因于工資出現(xiàn)問題，工時不滿等等，因此把握了舊方向而忽視了重點。認為績效管理就是績效考核，所以重點是抓考核，最終忽視了績效計劃、績效溝通等環(huán)節(jié)。更有甚者，認為績效管理是人力資源部的事情，“個人只掃門前雪，休管他人瓦上霜”，認為自己部門只是小工作，只有人力資源管理部門關心考核結果，這種錯誤的想法造成了企業(yè)的整體績效水平的壓力不大，績效管理很難形成一股力量，與最初績效管理的理念有相背離之嫌。
3、對考核結果的運用問題
一般地說，各個企業(yè)普遍存在對考核結果的運用范圍過于狹小，他們只應用在獎金分配層面。但是績效獎金間的差額很小，不能對員工產生激勵作用，這樣易于打擊員工的工作積極性，工作動力不強。在管理學習中，人性本“惡”，人們好吃懶做，推一推動一動，一有空閑就會休息，他們去工作的目的只是為了生計。雖然在管理學家泰勒的眼中，需要胡蘿卜加大棒的管理方法才有效，但是現(xiàn)在是和諧社會，更多的是以人為本，關注員工的多方面需求，企業(yè)組織的奮斗目標是學習型組織。因此，考核結果的應用結果狹窄也帶了了一定的阻礙作用。
4、交流反饋機制不夠發(fā)達
員工的權益得不到保障交流，是雙向的平臺。交流溝通是管理活動中的一個重要環(huán)節(jié)，通過溝通不僅能暢通管理，而且能夠把員工的信息與公司的最新狀況匯報給領導者，以便及時采取措施，爭取把問題扼殺在萌芽狀態(tài)，以減少損失，促進領導者與下屬的情誼�？冃Ч芾碇饕侨珕T的參與，允許員工發(fā)出來自心底的心聲�，F(xiàn)代的企業(yè)管理更多需要聆聽員工的真實想法。交流需要一個平臺，也就是說員工發(fā)表意見的權利應當?shù)玫阶鹬睾捅Ｗo，那么類似于工會、申述機制等就應當有所配備。再者，績效管理中的績效目的需要循序漸進地修改，以適應時代的變化以及企業(yè)發(fā)展所提出的要求。健全的公司管理制度中需要提供一個為員工辯護的機會，員工才能比較清楚地知道自己的問題是出在哪里，需要改進的地方又是哪里，等等。
二、對績效管理問題的對策分析
1、建立完善的績效管理體系
要加強考核管理，就需要建設好考核體系。不同崗位之間的劃分是否合理是對崗位分析的內容之一，需要有一個體系對工作職責、崗位間的工作聯(lián)系，以及根據(jù)分析的結果來進行崗位的考核。從實際出發(fā)，在充分分析崗位狀況的基礎上全面修訂各部門以及專業(yè)機構的職責，明確其業(yè)務范圍，結合各部門的職責與崗位設置制訂一定的工作標準，以達到職責明確、流程清晰等結果。
在進行規(guī)章制度完善的基礎上，采用工作積分制或者目標任務制的方法，以考核部門為主體，分別考核管理部門和專業(yè)部門。比如對管理部門注重的是崗位常規(guī)工作與部門間的橫向關聯(lián)指標，對其突出工作質量考核;[3]而對業(yè)務部門呢，則是以員工的完成工作情況為主，簡言之以崗位工作任務作為導向，重視的是其工作成果的考核和工作飽滿度。
2、增強員工的績效管理意識
要糾正偏差，消除隱患，對績效管理的認識進行加強。加強的主要方法是進行教導和培訓。第一，以形成一種正面、積極向上的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化以績效為導向，讓員工認識到績效管理的重要性，改正員工對績效考核的錯誤認識，對考核的內涵進行重新的解釋，強調考核不是最終目的，考核的方式也不是一層不變的，應當實事求是地讓員工認識到自身所存在的長短處以及企業(yè)能力;其次，應當利用中層干部會議以及專題培訓的形式對績效管理的內容進行充實�？冃Ч芾硇枰舷乱粭l心達到理想的目標，只有個人與各部門的充分交流和溝通才能組成一個良性循環(huán)。其實會議本身就是一種溝通和交流的渠道。需要加大對各層面人員的績效考核培訓，讓員工掌握績效管理的相關知識，從而使他們也重視績效計劃、績效管理等環(huán)節(jié)，學會糾正績效管理活動偏差，從而真正地發(fā)揮績效管理作用。
3、考核方法的多元化
在績效管理活動中，考核方法也是具有舉足輕重的地位�，F(xiàn)代社會，人們的生活水平日益提高，簡單的物質財富已經遠遠不能滿足人們日益增長的需求。從而與物質相對應的簡單的經濟手段也不能滿足每個人的需要了。不能將考核結果進行效用最大化。只有把績效結果和員工的調薪、獎懲、晉升以及培訓等結合起來進行分析，才能使所有員工重視績效考核，發(fā)揮他們的主觀能動性，讓員工按照企業(yè)的標準來完成工作。在某些時候，精神層面的激勵才能的正能量是無語比擬的，對員工影響很大。
4、增加員工溝通交流的機會
員工的內心怨恨得到釋放和解決才能進行更好的工作，因此給員工提供一些平臺是為了進行更好的績效管理。例如建立專門的申述部門，一旦員工對公司的績效管理產生不滿，員工可以得到暫時的庇護，他們能有效地反映出對崗位或者是對薪酬管理的不滿的原因，進而進行完善的管理。同時申述部門的程序要規(guī)范且簡單，使人一目了然，即使是文化教育程度比較低的基層工作人員也能方便的通過這條途徑行使自己的權利。申述部門一定要秉承公平、公正的原則進行工作，為保護員工的合法權益，可以對員工的身份進行保密，以減低職工的畏懼心理。
三、結語
綜上所述，在崗位分析基礎上的績效管理能夠給企業(yè)帶來進步和效率、效益。但是我們應當認知到當前的員工績效管理仍然存在問題。時代正在不斷的前進，公司企業(yè)的部分規(guī)章制度應當按照社會和新型職工團體的要求作出適當?shù)母倪M與提高。為了保障績效管理的順利進行，筆者針對問題提出自己的一些看法，以幫助企業(yè)更好地達到績效目標。