2007年初，一篇《績(jī)效主義毀了索尼》的文章，激起了企業(yè)界的巨大波瀾，引起了人們對(duì)績(jī)效管理的廣泛熱議與質(zhì)疑。這場(chǎng)熱議，把人們普遍存在的對(duì)績(jī)效的抗拒心理展露無(wú)遺，大家似乎找到了“績(jī)效無(wú)用”、“績(jī)效不該做”的理由，以至于現(xiàn)在很多公司在推行績(jī)效時(shí)都會(huì)遇到員工們的“索尼之問(wèn)”。

　　凡是推行績(jī)效管理的企業(yè)，基本上都會(huì)遇到各種抵觸情緒。然而，“績(jī)效是組織生存的唯一目標(biāo)(彼得德魯克)”，盡管績(jī)效工作不招人待見(jiàn)，卻是一項(xiàng)極為重要、不得不做的工作。因此，如何減輕員工對(duì)績(jī)效的抵觸情緒，更有效地推行績(jī)效，就顯得尤為重要。

　　筆者根據(jù)在不同性質(zhì)、不同規(guī)模企業(yè)與單位從事績(jī)效管理近20年的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，總結(jié)了影響員工對(duì)績(jī)效抗拒的幾個(gè)主要原因和對(duì)策如下。

　　一、績(jī)效管理工作宣傳不到位

　　絕大多數(shù)企業(yè)的員工，一聽(tīng)說(shuō)公司搞績(jī)效，馬上想到兩個(gè)字一一“扣錢”。導(dǎo)致這種認(rèn)知偏見(jiàn)的主要原因，除了績(jī)效掛鉤的負(fù)面導(dǎo)向外(即很多企業(yè)搞績(jī)效以處罰為主)，還有一個(gè)重要原因，就是宣傳不到位。很多企業(yè)在定制度、征詢意見(jiàn)、培訓(xùn)宣傳等方面都只針對(duì)管理層開(kāi)展，很少專門針對(duì)普遍員工開(kāi)展，員工們大多是通過(guò)各級(jí)管理者來(lái)了解績(jī)效的。而很多管理者自身對(duì)績(jī)效工作的認(rèn)識(shí)都不到位，特別是很多管理者自己都反對(duì)搞績(jī)效，再由他們做“二傳手”，給員工宣導(dǎo)績(jī)效，就會(huì)出現(xiàn)很多扭曲、負(fù)面的信息。

　　根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，做好績(jī)效管理宣傳工作，有兩點(diǎn)非常重要：一是不但要做好各級(jí)管理者的宣傳，而且要由專業(yè)部門和人員專門針對(duì)普遍員工進(jìn)行培訓(xùn)和宣傳，讓他們認(rèn)知到績(jī)效對(duì)于企業(yè)和個(gè)體的價(jià)值，消除誤會(huì)。二是由專業(yè)部門制定諸如《績(jī)效管理50問(wèn)》這樣的掌上手冊(cè)，給每個(gè)員工派發(fā)并組織學(xué)習(xí)和競(jìng)賽。

　　二、績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)不合理

　　一是考核指標(biāo)制定過(guò)程不透明、員工不認(rèn)同。

　　不少企業(yè)管理者給員工制定考核指標(biāo)時(shí)一言堂，甚至壓指標(biāo)(就是強(qiáng)行給員工確定考核指標(biāo))，根本不聽(tīng)取員工的想法和意見(jiàn)，結(jié)果必定導(dǎo)致員工反感。摩托羅拉公司給員工制定績(jī)效指標(biāo)之前，要求經(jīng)理人必須給下屬五個(gè)問(wèn)題先思考，然后再溝通，共同確定考核指標(biāo)。這既是對(duì)員工的尊重，也能很好地體現(xiàn)過(guò)程公平，“上下同欲者勝”，以此確定的指標(biāo)更容易落實(shí)。

　　二是指標(biāo)設(shè)計(jì)缺乏針對(duì)性，千篇一律。

　　這樣設(shè)計(jì)出來(lái)的考核指標(biāo)，很容易出現(xiàn)考核評(píng)分差異很小，做得好的與做得差的得分差不多。這就會(huì)讓表現(xiàn)優(yōu)良的員工感到迷惑。要做到績(jī)效指標(biāo)具有針對(duì)性，一定要結(jié)合崗位的特點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)。有的注重結(jié)果、有的注重過(guò)程;有的主要考業(yè)績(jī)，有的主要考能力行為。

　　特別值得注意的是專業(yè)技術(shù)人員，其工作過(guò)程和工作結(jié)果都不太容易監(jiān)控，因此是公認(rèn)的績(jī)效考核難點(diǎn)。不能像營(yíng)銷人員那樣太強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”，要更強(qiáng)調(diào)能力與行為。哈佛商學(xué)院特里薩阿馬布勒等研究發(fā)現(xiàn)：注重結(jié)果與外部獎(jiǎng)懲結(jié)合，對(duì)按部就班的工作很適用，但是對(duì)創(chuàng)新性的工作具有破壞性一一它不但抑制人們的創(chuàng)新行為，行為短視化，而且這種外在控制會(huì)大大抑制人們內(nèi)在工作的熱情。這就是天外伺朗提出的，索尼對(duì)研發(fā)人員的考核導(dǎo)致“激情集團(tuán)”消失的重要原因。

　　三是績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)沒(méi)有很好與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理階段相結(jié)合。

　　企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的問(wèn)題以及員工隊(duì)伍的狀況都會(huì)有所不同，因此，也應(yīng)該有所區(qū)別。

　　為什么在員工素質(zhì)普遍較高/團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力強(qiáng)時(shí)，態(tài)度(行為)指標(biāo)要明顯弱化呢?美國(guó)前心理協(xié)會(huì)主席津巴多做了精辟的解釋：一是沒(méi)有必要一一既然員工的素質(zhì)高、執(zhí)行力強(qiáng)，那就意味著其工作態(tài)度(行為)好，還有什么必要再去反復(fù)強(qiáng)化呢?二是如果對(duì)員工本來(lái)就好的態(tài)度(行為)再反復(fù)強(qiáng)化，那就很容易讓員工感到是管理者的一種控制行為(如果…那么…否則…)。這樣，員工就會(huì)把發(fā)自內(nèi)心的自發(fā)行為轉(zhuǎn)化為一種有條件的應(yīng)對(duì)措施：給獎(jiǎng)勵(lì)就好好干，否則就不認(rèn)真干。這也就是天外伺朗所說(shuō)的：“如果外在的動(dòng)機(jī)增強(qiáng)，那么自發(fā)的動(dòng)機(jī)就會(huì)受到抑制。如果總是說(shuō)‘你努力干我就給你加工資’，那么以工作為樂(lè)趣這種內(nèi)在的意識(shí)就會(huì)受到抑制。”

　　四是績(jī)效考核指標(biāo)數(shù)量過(guò)多。

　　很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績(jī)效考核指標(biāo)時(shí)，追求大而全，指標(biāo)數(shù)量很多，甚至一個(gè)員工都有一、二十個(gè)指標(biāo)。這就導(dǎo)致管理者在考核評(píng)分時(shí)工作量很大，每次做評(píng)估都很頭痛，必定導(dǎo)致他們的抗拒。另外，指標(biāo)過(guò)多會(huì)導(dǎo)致沒(méi)有管理重點(diǎn)、員工之間評(píng)分拉不開(kāi)差距。按筆者的經(jīng)驗(yàn)，一般來(lái)說(shuō)，部門級(jí)指標(biāo)5～8個(gè)、個(gè)人指標(biāo)4～6個(gè)最好;為了避免指標(biāo)精減導(dǎo)致的掛一漏萬(wàn)，可以同步用“否決扣分指標(biāo)表”來(lái)控制。

　　三、績(jī)效過(guò)程管理與績(jī)效溝通反饋不當(dāng)

　　盡管現(xiàn)代企業(yè)績(jī)效管理更強(qiáng)調(diào)過(guò)程管理和員工參與，但目前大量的企業(yè)仍然還是以考核為核心。很多管理者平常缺乏對(duì)下屬的工作輔導(dǎo)與溝通，員工做得不好也沒(méi)有提醒和幫助，只是到了考核時(shí)，用扣分來(lái)反映對(duì)員工工作的不認(rèn)同(典型的以罰代管)，這就非常容易導(dǎo)致員工的反感甚至憤怒。

　　在績(jī)效溝通方面，很多企業(yè)的管理者不敢談、不愿談、不知道怎么談，由于缺乏面談技巧，很容易在溝通過(guò)程中引起員工誤會(huì)，產(chǎn)生分歧和矛盾。

　　筆者建議，管理者要加強(qiáng)平時(shí)對(duì)員工的過(guò)程輔導(dǎo)與溝通，最好每周每月固定對(duì)每個(gè)員工做工作反饋溝通。人力資源部門也要組織對(duì)管理人具開(kāi)展績(jī)效溝通反饋方面的培訓(xùn)，提高他們的溝通能力與技巧。

　　四、績(jī)效評(píng)估結(jié)果分布不合理

　　最為突出的問(wèn)題，就是很多企業(yè)在績(jī)效考核中實(shí)現(xiàn)強(qiáng)制分布與末位淘汰。鑒于中國(guó)文化的“中庸主義”，很多管理者喜歡做“老好人”，而且客觀上員工之間的績(jī)效表現(xiàn)本來(lái)就有差異，滿足正態(tài)分布(高斯)。因此，對(duì)員工的績(jī)效評(píng)估結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)制分布是有必要的。關(guān)鍵的問(wèn)題是，很多企業(yè)在處理強(qiáng)制分布上缺乏足夠的技術(shù)方法，生硬地理解和執(zhí)行強(qiáng)制比例，人為制造了很多矛盾。特別突出的有以下兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是人數(shù)很少的部門如何按照比例來(lái)做強(qiáng)制分布(比如3個(gè)人的部門，10%的比例算幾個(gè)人?)。我們的經(jīng)驗(yàn)，一般用強(qiáng)制數(shù)量法或職能歸并計(jì)算法即可處理。二是不同部門雖然人數(shù)相同，但部門總體績(jī)效有差異如何來(lái)處理?我們的經(jīng)驗(yàn)是，首先確定部門的考核等級(jí)(組織績(jī)效)，再據(jù)此確定員工們的考核等級(jí)及其分布比例(個(gè)人績(jī)效)。