筆者新加盟的企業(yè)非常重視績效管理工作，已經(jīng)實(shí)施多年，每年都是進(jìn)行全員績效考評(píng)。但事情往往會(huì)物極必反，如果你迷信某一工具，那么就有可能“劍走偏鋒，走火入魔”。
一、被否決的績效激勵(lì)提案
在一次部門月度總結(jié)與計(jì)劃會(huì)議上，一位同事在匯報(bào)其工作情況時(shí)，提到一件非常值得探討的事情：直營店在協(xié)助公司團(tuán)購部接待團(tuán)購客戶時(shí)，因?yàn)殚T店到訪的團(tuán)購客戶人數(shù)太多，從而影響了終端門店的日常運(yùn)營。直營管理部負(fù)責(zé)人認(rèn)為長此以往，勢必影響自己及團(tuán)隊(duì)成員的銷售業(yè)績。
于是，兩個(gè)部門的負(fù)責(zé)人就此事進(jìn)行了協(xié)商，要求公司給予直營店管理部專項(xiàng)激勵(lì)，并邀請(qǐng)我們部門這位同事參與其中，設(shè)計(jì)專項(xiàng)的激勵(lì)方案，這位同事以要請(qǐng)示領(lǐng)導(dǎo)為由，并未答應(yīng)。
表面上看兩個(gè)部門負(fù)責(zé)人的想法似乎合情合理，但仔細(xì)分析發(fā)現(xiàn)其中有很大的問題：這種情況在其他公司是再正常不過的業(yè)務(wù)協(xié)作流程，為什么在我們公司就變成了需要激勵(lì)政策才會(huì)去做呢?
二、不只是績效激勵(lì)本身的問題
管理者的本職工作無非是在做好自我管理的前提下，管理好整個(gè)團(tuán)隊(duì)，為內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價(jià)值。直營店的終端門店形象本來就是要支撐團(tuán)購業(yè)務(wù)的，如果作為直營店的部門負(fù)責(zé)人，連這項(xiàng)基本的部門職責(zé)以及服務(wù)于團(tuán)購客戶所需要的接待流程都設(shè)計(jì)不好，那只能說明他并不是一個(gè)稱職的管理者。本職工作不能認(rèn)真履行，就已經(jīng)是不勝任崗位的行為表現(xiàn)了，還要求公司給予額外的專項(xiàng)激勵(lì)，簡直就是對(duì)績效激勵(lì)的褻瀆。因?yàn)榭冃Ъ?lì)是用來激勵(lì)那些在完成公司制訂的戰(zhàn)略、規(guī)劃中表現(xiàn)突出的人，或者激勵(lì)他們走向優(yōu)秀、卓越，而不是變成基本的勝任崗位的籌碼。
如果公司的績效激勵(lì)出現(xiàn)了這樣的苗頭：必備的工作職責(zé)和業(yè)務(wù)流程缺失，導(dǎo)致員工履行本職工作之前伸手向公司討價(jià)，那么，從本質(zhì)上講，這是一種毫無職業(yè)素養(yǎng)、沒有責(zé)任心的行為表現(xiàn)，而造成這種行為的根源卻值得我們思考：一方面，公司長期以來缺乏組織設(shè)計(jì)工作方面的投入，導(dǎo)致部門職責(zé)、崗位職責(zé)皆模糊不清，再加上用以指導(dǎo)各部門及崗位開展工作的制度流程建設(shè)不完善，從而造成了員工在日常工作中缺乏明確的工作指引和約束，執(zhí)行力低下成為戰(zhàn)略落地的最大障礙;另一方面，不同崗位創(chuàng)造的價(jià)值有差異，公司任何一個(gè)崗位都有崗位工資，員工拿著崗位工資，卻不愿履行崗位的基本工作職責(zé)，這說明公司的職位等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)體系存在很大的問題。要么是崗位工資過低，讓員工覺得可有可無，認(rèn)為自己的收入就是純傭金制的，所以一切工作都需要支付額外的傭金才去做;要么就是崗位工資沒有拉開差距，讓員工感覺不到自己和他人的工作職責(zé)有何區(qū)別，包括管理者與非管理者崗位職責(zé)、專業(yè)技術(shù)崗位職責(zé)與一般性的崗位職責(zé)也是如此。
以上這兩方面問題是國內(nèi)大部分快速發(fā)展的民營企業(yè)存在的問題，在組織與崗位設(shè)計(jì)、制度流程設(shè)計(jì)以及職位等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)體系設(shè)計(jì)方面都亟待完善。
基于此，公司迫切需要在組織與崗位設(shè)計(jì)、流程建設(shè)、職位薪酬體系方面進(jìn)行規(guī)范，績效考核反在其次，因?yàn)榭冃Р皇强己顺鰜淼�，是員工通過實(shí)實(shí)在在的工作做出來的。要做出業(yè)績，就必須通過組織與崗位設(shè)計(jì)理清事，即做什么;通過制度流程建設(shè)來指導(dǎo)員工的行為，即怎么做。
所以，在沒有明確部門與崗位職責(zé)之前，沒有規(guī)范工作制度流程之前，可以先考慮暫停職能部門的績效考核工作，并且對(duì)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的既有績效薪酬體系進(jìn)行嚴(yán)格審核、持續(xù)優(yōu)化改善。因?yàn)槿绻覀儾粯淞⒁环N正確的價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配的管理理念，那么就等于我們認(rèn)可目前的這種苗頭：鼓勵(lì)員工個(gè)人利益最大化，從而導(dǎo)致員工在做任何工作之前都會(huì)把個(gè)人利益凌駕于組織利益之上，這會(huì)給公司未來的運(yùn)營帶來很大的風(fēng)險(xiǎn)。
三、優(yōu)化組織流程設(shè)計(jì)
當(dāng)前，首當(dāng)其沖的就是優(yōu)化組織流程的設(shè)計(jì)。那么，究竟如何進(jìn)行設(shè)計(jì)呢?
第一步，對(duì)組織進(jìn)行再設(shè)計(jì)(如圖1)。組織設(shè)計(jì)要解決戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的“做什么”，簡單地說就是：理清事，設(shè)好崗;千斤重?fù)?dān)人人挑;真空地帶跑不了;戰(zhàn)略規(guī)劃必不倒。
第二步，梳理業(yè)務(wù)流程(如圖2)。流程設(shè)計(jì)的三層境界為：規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，持續(xù)優(yōu)化。例如：一個(gè)公司的銷售渠道有分銷、重點(diǎn)客戶和直銷，那么我們需要逐個(gè)規(guī)范各類渠道的價(jià)格管理體系，然后在此基礎(chǔ)上形成公司自己的價(jià)格管理標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)市場競爭進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。
第三步，重新設(shè)計(jì)組織績效薪酬(如圖3)。組織績效薪酬設(shè)計(jì)要解決戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行中的“結(jié)果如何”。其目的就是通過持續(xù)地進(jìn)行與優(yōu)化價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配，推動(dòng)企業(yè)持續(xù)改善價(jià)值創(chuàng)造，繼而實(shí)現(xiàn)企業(yè)永續(xù)經(jīng)營。
第四步，優(yōu)化干部管理流程(如圖4)。組織關(guān)鍵人才管理的目的是：因事用人、以人為本、用人所長。一個(gè)公司要發(fā)展勢必需要大量、持續(xù)引進(jìn)各類人才，在采用績效考核來關(guān)注結(jié)果外，我們還需要重點(diǎn)關(guān)注人才在入職公司后“做了什么”，即達(dá)成業(yè)績結(jié)果的過程，因?yàn)檫@個(gè)過程是可以控制的，或者可以成為規(guī)范，甚至標(biāo)準(zhǔn)來分享與傳承的。
最后，值得重點(diǎn)關(guān)注的是：組織流程再造不是為了純粹的組織流程再設(shè)計(jì)而設(shè)計(jì)，我們必須以組織的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，通過組織流程再造來實(shí)現(xiàn)一流的組織戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施與落地。因?yàn)椋谄髽I(yè)經(jīng)營管理過程中，戰(zhàn)略決定了各級(jí)組織與崗位的設(shè)計(jì)，組織與崗位設(shè)計(jì)決定了各級(jí)部門、各個(gè)崗位的工作流程;在我們都知道了要做什么和怎么做，那么選誰來做、評(píng)估做的怎么樣就不是難事了。