被譽為世界管理難題之一的績效管理，在中國企業(yè)的實際運用中也面臨著很多問題，當(dāng)績效管理流于形式，且成為企業(yè)的多余之舉時，我們也不能從根本上全盤否定績效管理的作用，關(guān)鍵是如何結(jié)合企業(yè)實際，制定切實可行、靈活有效的績效管理體系。
績效管理，是管理者與員工之間就目標(biāo)以及如何實現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識的基礎(chǔ)上，通過激勵和幫助員工取得優(yōu)異績效，從而不斷實現(xiàn)組織目標(biāo)的管理方法。根據(jù)這一定義，我們要把握績效管理的本質(zhì)。它是一種目標(biāo)管理的方法，而要達(dá)成的目標(biāo)是員工和組織都取得優(yōu)異的績效�？冃Ч芾韺嵤┑那疤崾墙M織與員工目標(biāo)達(dá)成一致，采取的手段是以激勵為主，關(guān)鍵在于管理者要主動幫助員工實現(xiàn)目標(biāo)。
然而很多企業(yè)期待績效管理，但是真正達(dá)到理想效果的很少，甚至有的弄巧成拙，產(chǎn)生負(fù)面作用，以至于對很多企業(yè)而言“食之無味，棄之可惜”。在企業(yè)管理實踐中，很多管理者往往沒有把握績效管理的本質(zhì)，把績效管理當(dāng)作獎懲的工具，偏離了績效管理的目標(biāo)，導(dǎo)致績效管理失敗。
績效管理是把雙刃劍，用得好可以披荊斬棘，所向匹敵;用得不好，難免誤傷自己，要想用好這把劍，關(guān)鍵還在于用劍的各層級管理者，是否擁有正確的績效管理理念。因此在績效管理的準(zhǔn)備階段必須做以下四件事情，才能消除績效考核帶來的阻力：
1、明確績效管理的參與者
很多企業(yè)直覺地將績效管理作為人力資源管理的一個部分，交由人力資源管理部門負(fù)貴。這種做法在實踐中造成很多問題，產(chǎn)生了在實施績效管理過程中的許多誤區(qū)，使績效管理流于形式，還可能會在部門之間、員工之間產(chǎn)生隔閡。
績效管理的對象是組織的全體成員，就是說組織內(nèi)的成員無論從事何種類型的工作，不管其級別如何，不管是管理者還是被管理者，都是績效考核的對象。在績效管理的過程中，根據(jù)不同的考評目的，有時需要由幾方面的人共同對被考評者進(jìn)行全面的考評，有時可能是部分人員分別對其績效考評。
如果考評目的是為了培訓(xùn)和發(fā)現(xiàn)人才，通過考評發(fā)現(xiàn)員工需要彌補的技能缺陷，那么就應(yīng)該在上級考評的同時，進(jìn)行自我考評和同事考評，讓員工本人和同事積極參與。通過多視覺的考評，全方位的了解被考評者的優(yōu)勢和不足，發(fā)現(xiàn)員工存在的主要問題，在哪些方面存在缺陷需要彌補和提高，為技能培訓(xùn)和開發(fā)提供有力的證據(jù)。
2、績效考評方法的選擇
在績效考評的對象確定的情況下，首先應(yīng)當(dāng)解決好采用什么績效考評方法的問題。雖然各種考評方法在形式上各有千秋，但從考評的效標(biāo)上看，基本上有以下三類：特征性校標(biāo)、行為性校標(biāo)、結(jié)果性校標(biāo)。
一般，在生產(chǎn)企業(yè)中，一線人員宜采用以實際產(chǎn)出結(jié)果為對象的考評方法，而從事管理性或服務(wù)性工作的人員宜采用以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評方法;在一些大的公司中，總經(jīng)理、管理人員或?qū)I(yè)人員宜采用以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法，而低層次的一般員工通常采用以行動或特征為導(dǎo)向的考評方法。
3、確定各類人員績效考評要素(指標(biāo))和標(biāo)準(zhǔn)體系
績效考評指標(biāo)體系的設(shè)計必須緊緊圍繞考評的目的進(jìn)行，因此應(yīng)該遵循以下幾個原則：
針對性原則：科學(xué)合理的績效考評指標(biāo)體系應(yīng)該切合企業(yè)員工的工作實際和企業(yè)績效管理體系的實際，根據(jù)不同的考評目的好考評對象工作的性質(zhì)、內(nèi)容和特點。
實用性原則：績效考評指標(biāo)體系必須具有實用性、可行性和可操作性，方法要簡便，信息及數(shù)據(jù)要易于采集并且準(zhǔn)確可靠，操作規(guī)范，語言精練。
系統(tǒng)性原則：考核指標(biāo)包含的內(nèi)容盡可能要完整，定性和定量要相結(jié)合，實現(xiàn)對員工的綜合評價，各個指標(biāo)應(yīng)是相互聯(lián)系的，互相補充的，所有考核指標(biāo)構(gòu)成的體系應(yīng)該具有系統(tǒng)性。
4、對績效管理的運行程序的要求
在實踐中，企業(yè)首先關(guān)注的是績效考核成果指導(dǎo)企業(yè)利益分配的價值，而績效管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向和糾偏價值，常常居于次要地位。因而會出現(xiàn)各部門績效考核結(jié)果都很優(yōu)秀，而企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績平平的狀況。其原因就在于績效管理過程流于片面，績效指標(biāo)不能真實、全面地分解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，也不能真實度量各單位及員工對企業(yè)的真實貢獻(xiàn)。
按照平衡記分卡等績效管理思想，績效管理的首要目的是實現(xiàn)企業(yè)對經(jīng)營管理過程的高效控制，實現(xiàn)企業(yè)整體績效的持續(xù)改善與提升，然后才是將績效考核結(jié)果用于員工晉升、獎懲和利益分配。
實踐中，人力資源部的最佳定位是在企業(yè)績效管理過程中建立輔助平臺，并完成利益分配。其重點工作主要有三項：一是制定績效管理政策和制度，并監(jiān)督各體系的運行是否規(guī)范，二是完成員工行為規(guī)范的歸口管理;三是完成利益分配工作。在這一過程中，人力資源部應(yīng)承擔(dān)績效管理的平臺構(gòu)建、管理支持和輔助指導(dǎo)的角色。