越來(lái)越多的企業(yè)實(shí)施了績(jī)效管理，雖然效果各不相同，但績(jī)效管理對(duì)中國(guó)企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展還是起到了積極作用。企業(yè)生命周期理論認(rèn)為，企業(yè)按照發(fā)展階段可分為初創(chuàng)期、成長(zhǎng)期和成熟期。處于初創(chuàng)期的企業(yè)，業(yè)務(wù)量比較小、架構(gòu)不明確或者經(jīng)常變化(調(diào)整頻率在半年以下)、職責(zé)劃分和人員能力不匹配，企業(yè)采用績(jī)效管理往往無(wú)法達(dá)到理想的效果。因?yàn)樨?zé)任與業(yè)績(jī)很難評(píng)價(jià)的時(shí)候，績(jī)效管理就做不到公平。這或許能夠部分解答中國(guó)企業(yè)應(yīng)用績(jī)效管理多數(shù)效果不理想的原因。

　　無(wú)論是運(yùn)用績(jī)效管理取得成功的企業(yè)，還是績(jī)效管理實(shí)施效果不太理想的企業(yè)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理人員一提起績(jī)效管理總是感覺(jué)困難重重。那么，企業(yè)績(jī)效管理到底出了什么問(wèn)題，怎樣才能讓績(jī)效管理更好地為企業(yè)服務(wù)?

　　案例一：領(lǐng)導(dǎo)不重視，認(rèn)為績(jī)效管理是人力資源部門的事情

　　T公司下屬有八家分公司，每家公司有員工150-200人，這八家分公司業(yè)務(wù)基本一致，只是品牌有所不同。T公司發(fā)展了十多年，總經(jīng)理想推行績(jī)效管理，希望尋找一套適合公司的績(jī)效管理方法在八家分公司應(yīng)用，總體目標(biāo)是提升八家公司業(yè)績(jī)，發(fā)現(xiàn)公司優(yōu)秀人才，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。咨詢公司進(jìn)行了為期三個(gè)月的現(xiàn)場(chǎng)咨詢。

　　實(shí)際推行績(jī)效管理體系過(guò)程中，公司出現(xiàn)了兩種情況：一些分公司的管理人員十分支持績(jī)效管理，部分總經(jīng)理經(jīng)常與咨詢公司探討分公司人員的考核與激勵(lì)辦法;另外一些分公司，要么總經(jīng)理不重視，要么部門經(jīng)理工作忙，需要探討的問(wèn)題和設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)遲遲得不到確認(rèn)，最終，在集團(tuán)公司的壓力下勉強(qiáng)確認(rèn)了結(jié)果。推進(jìn)過(guò)程中，那些不重視的公司，完全把績(jī)效管理當(dāng)做一項(xiàng)任務(wù)，填完表就全交給人力資源部門，結(jié)果出來(lái)后，沒(méi)有達(dá)到理想的效果，就把責(zé)任直接推給咨詢公司，并以公司不適合績(jī)效管理為由拒絕推進(jìn)。

　　最終，只有兩家管理人員配合度和提升意愿較強(qiáng)的分公司績(jī)效管理推進(jìn)的較為順利，而那些認(rèn)為績(jī)效管理只是人力資源部門的事，日常管理中不重視的分公司，在管理流程、指標(biāo)設(shè)定、績(jī)效溝通與輔導(dǎo)各個(gè)環(huán)節(jié)都存在較大問(wèn)題，這種不重視，造成了最終的失敗。

　　實(shí)踐當(dāng)中有很多這樣的情況，公司領(lǐng)導(dǎo)層提出了績(jī)效管理目標(biāo)，讓人力資源部門去做，甚至有些公司直接找咨詢公司去做。人力資源部門和咨詢公司確實(shí)也花了很大的力氣，訪談、調(diào)研、試點(diǎn)推廣各種方式用了一遍，但各部門領(lǐng)導(dǎo)甚至核心管理班子中的一些領(lǐng)導(dǎo)對(duì)績(jī)效管理認(rèn)識(shí)不夠，總是認(rèn)為這些工作就是人力資源部們或咨詢公司的事，甚至認(rèn)為填表格評(píng)價(jià)下屬會(huì)影響工作關(guān)系進(jìn)而會(huì)影響業(yè)務(wù)，所以，要么應(yīng)付，要么抵觸。

　　產(chǎn)生上述結(jié)果的原因有三：一是在企業(yè)規(guī)模不是很大的情況下，業(yè)務(wù)部門人員往往比職能人員更受重視，業(yè)務(wù)人員不重視績(jī)效管理;二是公司和部門管理人員對(duì)自己的職責(zé)認(rèn)識(shí)不到位，他們認(rèn)為每天研究這些方案和表格，日常工作就沒(méi)有精力開(kāi)展了，而其實(shí)，作為管理人員，個(gè)人績(jī)效的產(chǎn)出已經(jīng)不是工作的核心，通過(guò)計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核、激勵(lì)等方式提升團(tuán)隊(duì)績(jī)效才是管理人員的工作重點(diǎn)，親力親為的工作方式暴露了管理人員能力的缺失;三是多數(shù)企業(yè)內(nèi)部人員習(xí)慣了簡(jiǎn)單粗放的管理方式，對(duì)于數(shù)據(jù)、表格的統(tǒng)計(jì)與填寫會(huì)比較厭煩，應(yīng)付和抵制是經(jīng)常出現(xiàn)的現(xiàn)象。

　　如何解決這個(gè)問(wèn)題?首先，我們要明白，思想是行動(dòng)的先決條件，只有思想意識(shí)提升了，才有可能實(shí)現(xiàn)工作方式的轉(zhuǎn)變和能力的提升。這就需要公司核心領(lǐng)導(dǎo)大力推進(jìn)，強(qiáng)化內(nèi)部執(zhí)行力，對(duì)于拒不執(zhí)行的人員和部門要嚴(yán)肅處理，真正做到不換思想就換人。同時(shí)，相應(yīng)的培訓(xùn)、輔導(dǎo)、工具文件配套體系也要同步跟進(jìn)。

　　案例二：過(guò)于追求量化指標(biāo)，缺乏過(guò)程考核

　　S公司主營(yíng)業(yè)務(wù)是汽車銷售，公司發(fā)展多年，積累了一套與主機(jī)廠相匹配的管理模式。但作為投資方，主機(jī)廠的要求不能等同于公司老板的要求，所以該公司就通過(guò)咨詢公司幫助研究更適合企業(yè)特點(diǎn)的績(jī)效管理模式。

　　方案研究過(guò)程中，客戶總經(jīng)理表示要關(guān)注結(jié)果性指標(biāo)，這對(duì)于公司級(jí)管理人員特別是分公司總經(jīng)理肯定沒(méi)問(wèn)題，但目標(biāo)向下分解，在設(shè)定員工考核指標(biāo)的時(shí)候，各級(jí)管理人員充分領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)精神，紛紛本著無(wú)法量化的指標(biāo)不考核的精神，把各層級(jí)的考核指標(biāo)都集中在一些數(shù)字化指標(biāo)上。看上去，考核內(nèi)容精簡(jiǎn)了，上下一致了，但實(shí)際上，各層級(jí)該關(guān)注的事情和該行使的管理職能的控制工作都沒(méi)在考核內(nèi)容中體現(xiàn)，結(jié)果自然是績(jī)效考核無(wú)法解決現(xiàn)有問(wèn)題。

　　定量考核在績(jī)效考核中有非常重要的作用，要保證績(jī)效考核的公平合理就一定要有量化的指標(biāo)。對(duì)此，很多企業(yè)的管理人員深有感觸，甚至不少老板直接要求企業(yè)在做績(jī)效考核的時(shí)候全部量化指標(biāo)，無(wú)法量化的工作就不考核。由于內(nèi)部管理職能不健全、管理人員能力不達(dá)標(biāo)、過(guò)程和能力考核無(wú)法在企業(yè)內(nèi)部有效實(shí)施，企業(yè)在一定階段只能采用這樣的方式。但這種方式缺陷非常明顯：首先，不是所有指標(biāo)的考核結(jié)果都能計(jì)算，而這些指標(biāo)很多是重要指標(biāo)，也是管理人員的控制點(diǎn);其次，績(jī)效考核不是績(jī)效統(tǒng)計(jì)，是需要考核者根據(jù)客觀情況以及被考核者的實(shí)際付出給出公正評(píng)價(jià)的，單純靠數(shù)字評(píng)價(jià)并不準(zhǔn)確;最后，定量考核需要制定科學(xué)合理的考核細(xì)則及準(zhǔn)確的目標(biāo)值，如果不能做到這些，只要求工作數(shù)量就會(huì)影響工作完成的質(zhì)量。

　　應(yīng)該說(shuō)，沒(méi)有任何人比直線經(jīng)理更清楚下級(jí)的工作表現(xiàn)了。一切靠數(shù)字說(shuō)話其實(shí)是一種變相的偷懶行為，這種方式減輕了管理者的責(zé)任。比如，勞動(dòng)密集型企業(yè)的辦公室或行政部門會(huì)有員工滿意度指標(biāo)，但這種指標(biāo)往往只能流于形式。一來(lái)這種滿意度向來(lái)不高，上下浮動(dòng)幾個(gè)百分點(diǎn)很難說(shuō)明問(wèn)題;二來(lái)作為被考核部門也會(huì)千方百計(jì)想辦法讓滿意度指標(biāo)上去，這就失去了考核的意義。如果換成“問(wèn)題整改情況”就會(huì)好很多。雖然不是定量指標(biāo)，但對(duì)員工提出的每一條建議和整改項(xiàng)是否真正落實(shí)了都可以看出辦公室和行政部門的工作情況，比如食堂伙食標(biāo)準(zhǔn)無(wú)法提升，但對(duì)員工提出的衛(wèi)生問(wèn)題及時(shí)整改，諸如此類的指標(biāo)很多。再如培訓(xùn)完成率，如果與收入掛鉤，相信各個(gè)部門都會(huì)把這個(gè)指標(biāo)達(dá)成，但如果考慮到公司實(shí)際情況，如培訓(xùn)內(nèi)容、人員能力以及會(huì)不會(huì)影響工作等因素，這個(gè)指標(biāo)就會(huì)變得很雞肋。

　　案例三：只關(guān)注考核，忽視計(jì)劃、輔導(dǎo)等環(huán)節(jié)