績效管理是指企業(yè)各級管理者和員工為了達(dá)到組織目標(biāo)共同參與的績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標(biāo)提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效�？冃Ч芾硎瞧髽I(yè)人力資源管理部門核心崗位，從業(yè)者需要具備專業(yè)的知識和豐富的經(jīng)驗(yàn)�？冃Ч芾韺τ谔嵘髽I(yè)的競爭力具有巨大的推動作用，無論大型企業(yè)還是中小型企業(yè)，如果沒有有效的組織績效管理，企業(yè)及員工無法得到持續(xù)提升，對于企業(yè)來說將會面臨巨大的損失。
目前國內(nèi)許多企業(yè)都在實(shí)行“績效管理”，然而更多的是實(shí)行以“考核”為目的的績效評估制度，企業(yè)組織內(nèi)部容易產(chǎn)生操弄考核系統(tǒng)的現(xiàn)象，因此也讓人對于評量結(jié)果的客觀性產(chǎn)生質(zhì)疑。一些企業(yè)打著績效考核的口號，卻完全誤用績效的真正內(nèi)涵。到底怎樣才能有效績效管理，我們將深入討論。
績效管理體系的建立有助于企業(yè)健康發(fā)展
國內(nèi)知名醫(yī)藥上市公司康緣集團(tuán)人力資源總監(jiān)周曉峰先生向記者介紹了他所負(fù)責(zé)的企業(yè)績效管理體系：“作為大型醫(yī)藥企業(yè)，大部分員工是研發(fā)人員和銷售人員，我主要負(fù)責(zé)的是集團(tuán)及全資公司高管們的績效管理，集團(tuán)公司制定整體的績效目標(biāo)，將績效目標(biāo)分配到集團(tuán)全資公司，與全資公司高管形成績效體系管理，通過樹立以經(jīng)營效果為績效管理的導(dǎo)向，建立績效指標(biāo)體系，通過關(guān)鍵性指標(biāo)完成關(guān)鍵性業(yè)績，這樣完成高管們的績效考核。在全資公司的團(tuán)隊下面有一套針對員工制定的績效目標(biāo)的考核機(jī)制，員工的績效管理主要是績效考核，績效考核是隨著管理層下達(dá)的績效目標(biāo)而進(jìn)行，這樣以達(dá)到工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，測定員工在崗位的工作效果。”
據(jù)周曉峰介紹，在2011年集團(tuán)公司在績效管理上面臨的一些問題，企業(yè)作出了實(shí)時的調(diào)整，主要體現(xiàn)在兩個方面：一是績效管理的方式從“一刀切”轉(zhuǎn)變到“尊重個體”價值的實(shí)現(xiàn)。以前，公司的業(yè)務(wù)部門(包括項目部、研發(fā)部和市場部)都和后臺職能部門(人力資源部、財務(wù)部)一樣，除非在外地項目期、調(diào)研訪談或外出拜訪客戶，都必須實(shí)行坐班制，嚴(yán)格按照公司的行為規(guī)范進(jìn)行考核，在工作時間和辦公地點(diǎn)上進(jìn)行限制，導(dǎo)致很多員工心生不滿，人員流動率高居不下。經(jīng)過一年的努力和調(diào)整，針對不同的部門、不同的業(yè)務(wù)性質(zhì)，適用不同的管理方式，譬如對業(yè)務(wù)部實(shí)行彈性工作制，在保質(zhì)保量完成工作的前提下，可自由安排時間和辦公地點(diǎn)，大大激發(fā)了員工的積極性，人員流動率也大大減少。二是績效管理的重點(diǎn)從強(qiáng)化量化指標(biāo)轉(zhuǎn)變到量化與質(zhì)化的并重。由于行業(yè)的特殊性，不宜一味追求量化，而且其績效結(jié)果的取得一般需要較長的時間或經(jīng)歷一定的時間周期，有些工作甚至具有很大的不確定性，不會馬上產(chǎn)生效益。因此，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來，更加增加了績效管理和考核的難度�？紤]到員工工作過程復(fù)雜，績效有較明顯的復(fù)合性的特點(diǎn)，因此，集團(tuán)決定轉(zhuǎn)變思路，綜合考評其工作過程與行為結(jié)果，賦予各自不同的權(quán)重，譬如，新入職或者工作經(jīng)驗(yàn)較缺乏的員工工作過程的考核系數(shù)較大，而對于項目主要負(fù)責(zé)人其行為結(jié)果的考核系數(shù)較大，而且這兩者的系數(shù)是根據(jù)員工在各項目或業(yè)務(wù)中的崗責(zé)動態(tài)變化的。這一舉措也大大提高了績效管理的公平性和合理性。
針對2015年集團(tuán)公司績效管理的制定，作為人力資源部門負(fù)責(zé)人，周曉峰擬訂了以下幾個績效管理發(fā)展計劃：1、強(qiáng)調(diào)績效管理的嚴(yán)肅性，嚴(yán)格制定集團(tuán)公司的績效指標(biāo)及全資公司的績效目標(biāo)，通過董事會裁定目標(biāo)方案的審定;2、明確從高管到員工上下級的經(jīng)營目標(biāo)，通過集團(tuán)公司的目標(biāo)全資公司根據(jù)自身的實(shí)際情況進(jìn)行分解，有序地完成既定目標(biāo);3、進(jìn)行全資公司的考核，整個經(jīng)營團(tuán)隊的考核，高管職責(zé)的考核，從公司層面與高管層面密切結(jié)合起來;4、高管職位薪酬績效的考核，評定工作職責(zé);5、加強(qiáng)部門之間的協(xié)作性，部門間合作成效將進(jìn)入績效考核當(dāng)中;6、員工除了數(shù)量化的考核之外，繼續(xù)重視質(zhì)化的考核，將突出分階段、分時期考核，數(shù)量化不再作為主要考核依據(jù)，工作態(tài)度等也是考核的一部分。
發(fā)揮績效管理作用 實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同發(fā)展
周曉峰告訴記者，雖然在過去的一年企業(yè)取得了不小的突破，員工的積極性更高了，取得的成果也更加豐碩了，事實(shí)也證明調(diào)整的方向和思路都是正確的，但是也發(fā)現(xiàn)了不少問題，積累了一些困惑有待解疑：員工個人績效管理和公司整體績效管理如何形成協(xié)同效應(yīng)?員工個人績效好有時候并不能保證公司整體績效也好，要知道，企業(yè)的整體效益并不等于各個部門、各個員工效益的簡單疊加。由于考核的“剛性”原則，很容易造成部門“各掃自家門前雪，不顧他人瓦上霜”的自保傾向，導(dǎo)致“自己人和自己人”競爭的現(xiàn)象，從而形成內(nèi)耗，這對公司整體發(fā)展而言是不利的。這將是企業(yè)下一步需要考慮和解決的問題。
對于周曉峰面臨的問題，余丹丹女士給出了自己的建議，接下來的一年，公司除了要考慮“員工個人績效管理和公司整體績效管理如何形成協(xié)同效應(yīng)”之外，一個需要重點(diǎn)計劃的就是要把績效管理結(jié)果運(yùn)用到員工的職業(yè)發(fā)展上來，要將全年甚至兩三年的績效考評結(jié)果與員工的職業(yè)發(fā)展相掛鉤，建立績效結(jié)果應(yīng)用的相關(guān)制度，嚴(yán)格執(zhí)行。充分發(fā)揮績效管理強(qiáng)有力的推動作用，力圖將員工的事業(yè)目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)融合在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展�？梢詮囊韵伦銎穑�1、建立企業(yè)中層管理人員管理制度，在制度中把績效評價結(jié)果、崗位任職考核結(jié)果與管理人員選拔、任用及考核相對接，員工職業(yè)成長通道中的職級晉升，也和崗位績效評價結(jié)果對接。比如選拔公司副總?cè)诉x，必備條件是近兩年績效評價為優(yōu)秀的部門經(jīng)理;選拔部門經(jīng)理，必備條件是優(yōu)秀主管;選拔部門主管，必備條件是優(yōu)秀員工;等等。2、將每年績效評價為優(yōu)秀經(jīng)理、優(yōu)秀主管和優(yōu)秀員工的人員視為企業(yè)的人力資本進(jìn)行管理。針對不同對象實(shí)施人力資本的激勵措施，如給予職務(wù)消費(fèi)(車輛補(bǔ)貼、免費(fèi)車位、購書卡)，提供高級培訓(xùn)(國外培訓(xùn)、名校進(jìn)修)、帶薪休假機(jī)會，改善辦公條件，等等。
合理的績效管理能提高企業(yè)經(jīng)營效率
對于周曉峰制訂的企業(yè)績效管理計劃，仁達(dá)方略管理咨詢公司研究院研究員余丹丹女士表示認(rèn)可，她認(rèn)為有效的績效管理可以系統(tǒng)地通過兩個方面來提升員工工作的動機(jī)水平、激發(fā)員工的潛能。一方面，績效管理往往與工資收入掛鉤，也就是說，員工的行為表現(xiàn)與預(yù)期結(jié)果均與自身的收入掛鉤，能夠直接激活員工的主動性和積極性;另一方面是企業(yè)通過目標(biāo)設(shè)定以及目標(biāo)管理制度，可以激勵員工的奮斗熱情和潛力。另外，有效的績效管理可以推動人力資源管理的系統(tǒng)化，它直接取決于績效管理體系的建立與其科學(xué)化程度以及與人力資源其他模塊的鏈接情況。因此，企業(yè)必須能透過績效管理的過程和結(jié)果，不斷地進(jìn)行組織學(xué)習(xí)，通過了解績效指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)間因果關(guān)系，達(dá)到改進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃和提高經(jīng)營績效管理的效率。
據(jù)余丹丹女士分析，由于康緣集團(tuán)是醫(yī)藥開發(fā)生產(chǎn)行業(yè)，公司內(nèi)許多員工是具有高學(xué)歷的技術(shù)型員工和銷售團(tuán)隊，他們具有較強(qiáng)的自主性、較高的創(chuàng)造性、強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價值的愿望、較高的流動性以及工作過程難以監(jiān)督控制等特點(diǎn)。這些特征決定了在對他們進(jìn)行績效管理和評價時表現(xiàn)出不同于一般員工的績效特征。
一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了�？冃Ч芾硎且惶捉⒃诮M織與個人間有系統(tǒng)的管理活動過程，主要用來評估員工的工作能力與表現(xiàn)及其結(jié)果實(shí)現(xiàn)程度。有效的績效管理能激發(fā)員工的工作潛能、使組織運(yùn)轉(zhuǎn)通暢、促進(jìn)組織長短期目標(biāo)的完成。
績效管理不只依賴于人力資源部門
人們以往認(rèn)為績效管理僅是人力資源部門的工作，其實(shí)這種觀點(diǎn)實(shí)際上是有失偏頗的，績效管理應(yīng)成為人力資源部、部門經(jīng)理、員工個人共同承擔(dān)的工作。在績效管理中，正確的管理模式是部門經(jīng)理對績效結(jié)果負(fù)責(zé)而人力資源部對流程負(fù)責(zé)，員工個人更不應(yīng)成為績效管理的旁觀者。人力資源部的職責(zé)是建立整個企業(yè)的績效管理體系，包括政策、流程和工具;職能部門管理人員必須對其所管理的部門及員工的績效負(fù)最終責(zé)任;績效管理關(guān)乎員工的切身利益，員工應(yīng)積極參與到績效管理的每一個步驟中。
建立有效的績效管理體系是從公司高層到每位員工的不可推卸的責(zé)任，離開絕大部門管理人員及所有員工而僅靠人力資源部門推動的績效管理體系注定是要失敗的。實(shí)踐證明，只有管理人員、員工和人力資源部共同積極參與的績效管理才能達(dá)到最大化的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)多贏的結(jié)果。