績效管理中的考評，所有人都已經(jīng)非常熟悉。但實際工作中，各級管理人員除了考核期末對員工績效進行打分、評價，更經(jīng)常的企業(yè)管理場景則是要直接對員工的各項具體工作進行溝通、指導。

　　也有很多人指出，由于管理人員對績效管理的錯誤認識，直線經(jīng)理放棄對下屬的指導;而績效體系建立是非常強調(diào)上下級之間的溝通，強調(diào)上級教練身份和對員工能力的提升，而對于員工具體工作的評價和指導則是實現(xiàn)該目的的必經(jīng)手段——如果僅僅是到月末或季末再對員工工作進行總結(jié)、反饋，其效果很難實現(xiàn)，因此很多人有進一步強調(diào)績效反饋要具有針對性和及時性。

　　因此，在具體的管理情境之中，針對員工具體工作進行即時評價、指導是非常必要而有效的。

　　那么，如何去評價員工的工作呢?

　　1、三明治法則很有必要，但非根本

　　三明治法則是盡人皆知的對員工進行績效反饋的基本方式，先對員工工作進行肯定，然后指出問題，最后提出改進方案、給出光明前途。這種方式有利于員工接受上級建議和意見，但是三明治法則只是給出一個程序問題，其中并不包括實質(zhì)性內(nèi)容，類似法律中的程序法和實體法的區(qū)別。

　　尤其是當三明治法則也為員工所了解、而且上級的談話技巧不高的情況下，員工知道隱藏在浮皮潦草的“好話”之后的“壞話”才是重點，關(guān)鍵是“但是”之后的部分，其效果往往大打折扣。所以，如果沒有實質(zhì)性內(nèi)容支撐三明治法則的話，其結(jié)果往往適得其反。

　　2、關(guān)鍵是：你真的懂行嗎

　　作為中層管理者而言，你對所轄業(yè)務(wù)必須“懂行”;當然，對于大企業(yè)、高層而言，可能對業(yè)務(wù)的懂行更多地不是體現(xiàn)在對業(yè)務(wù)具體執(zhí)行的把握，而是對行業(yè)本質(zhì)、發(fā)展趨勢、內(nèi)外部環(huán)境的的深刻洞察。因此，所謂的懂行，在不同的層面存在差異，但作為一個基本要求是沒有問題的。

　　而在對員工工作進行評價的時候，管理者的底氣應(yīng)當來自懂行。正所謂，隔靴搔癢贊何益、入木三分罵亦精，如果你能在面對員工的時候，精辟地、準確地指出其優(yōu)點以及問題，那么員工往往樂于接受。那么，你將享有非常高的專業(yè)權(quán)威，不是來自你的在組織結(jié)構(gòu)中的崗位，而是你自身的專業(yè)性、對知識的占有。

　　當然，如果能夠把三明治法則和懂行結(jié)合起來的話，那么效果自然會更好。但反過來，兼美的事情很難實現(xiàn)，尤其是某些技術(shù)管理者由于真的懂行，而其管理技能卻不高超;而某些管理者或許管理技能已經(jīng)到位，但卻是一個缺乏懂行作為支撐的空殼而已。我也注意到，在很多企業(yè)存在這樣的問題，前者更容易被員工買賬，因為員工在這個過程中獲得了真正能力提升和成長的機會。

　　3、最后出招

　　很多管理者經(jīng)常的手法是，在布置工作的時候不叫粗略，什么世道性意見都沒有，而員工按他的想法、拿出工作成果時，你的想法被激發(fā)出來、多了起來。這時，員工的感覺、以及對你的評價就會差到極點。所以，實現(xiàn)布置工作時，你應(yīng)當把想法毫無保留地交代給員工;當然，也要視員工成熟度有所不同，員工成熟度高，則可以僅指出關(guān)鍵點和主要思路。事實上，你也不可能什么時候、對任何問題都有想法。所以，如上面所說，使用員工的大腦是非常重要的。

　　4、容忍度

　　作為管理者，應(yīng)當具有較高的容忍度。“懂行”容易帶來一個問題，水至清則無魚、人至察則無徒，這是非常多技術(shù)出身管理者的普遍問題。但是，由于世界的快速變化、文化和價值觀的多元化，任何人都必須承認自己的滯后性和片面性，所以管理者必須逐漸培養(yǎng)自己的容忍度。因此，我這里所說的容忍度是指，在工作的實質(zhì)性工作內(nèi)容之外的有關(guān)工作風格部分的容忍程度。比如，某員工所做的關(guān)于項目策劃的幻燈片，某一上級抓住幻燈片的風格不放，要求員工修改某些圖形與色彩。

　　缺乏容忍度的最大問題是，員工在面對你的無關(guān)緊要的負面評價(或者叫做不同意見)的時候，他會學會“屈從”——當然不是“服從”，因為他并不認同你。更嚴重的是，他會學會懶惰、喪失主動性，不再去思考，變成應(yīng)聲蟲，徹底地按照你的要求去做每一件事情;你實際上雇傭的只是他的雙手，而放棄了員工的大腦。接下來，你所轄的工作實際上放棄了其他可能的發(fā)展方向，面對變化風險加大了。而你也就構(gòu)成了事實上的極限。

　　5、真誠的態(tài)度

　　那么是否不可以提出不同意見呢?關(guān)鍵是對員工真誠的認可或提出意見。真誠，很難用量化的方法去測量，但是卻是可以被感受到的。其中一個重要原則，就是不要貪他人之功，具體來說，你在使用你的下屬的工作成果時，尤其是在想你的上司匯報的時候，如果存在可能，都應(yīng)當非常鮮明地點出做出貢獻的員工的名字。

　　6、學會鑒賞、欣賞員工

　　必須承認，企業(yè)管理者在具體業(yè)務(wù)上應(yīng)當是“眼高手低”的。作為一個具體工作人員，你需要“手高”，而作為管理者則更需要“眼高”，管理者必須學會鑒賞和欣賞員工的工作。這將是一個非常漫長的過程。有一門課程，稱作“從技術(shù)到管理”，但事實上不僅是從技術(shù)跨序列到管理，即使是管理者的崗位提升，都存在一個復雜的管理提升過程。很多人，能做好一項具體工作，但是未必適合作一個號的管理者。

　　總結(jié)一句話，時刻準備好，改變、學習和提升。