績效管理到底應(yīng)該怎么做?什么樣的績效管理算是成功的?如果以平衡計分卡作為績效管理的工具，那么，平衡計分卡應(yīng)該如何使用才能真正產(chǎn)生成效?通過健力寶集團2003年的績效管理項目成敗，似乎可以找到相應(yīng)的答案。

　　績效管理咨詢項目

　　2002年1月15日，三水區(qū)政府將健力寶國有股權(quán)轉(zhuǎn)讓給了張海為首的民營資本，健力寶由此變成了一個純粹的民營企業(yè)。

　　國有變民營，徹底打破了國有企業(yè)僵化的管理體制，為健力寶帶來了新鮮的氣息。

　　經(jīng)過2002年的體系重組，健力寶不斷下滑的品牌形象得到了逆勢扭轉(zhuǎn)，市場形勢好轉(zhuǎn)，員工、合作伙伴的信心也在逐漸增強。2003年，作為一個擁有多元化業(yè)務(wù)的集團企業(yè)，健力寶人力資源部面對整個集團比較復(fù)雜的管理關(guān)系，感覺需要一套有效的績效管理系統(tǒng)來牽引未來的運營。由于自身缺乏相應(yīng)的專業(yè)力量，健力寶人力資源部想到了聘請外部顧問來幫助建立績效管理體系。于是，經(jīng)過幾個月的甄選，2003年下半年，健力寶聘請以人力資源管理見長的翰威特咨詢公司來幫助建立績效管理體系。

　　該項目于8月21日正式啟動，這一天健力寶還專門召開了全體中層以上干部參加的啟動大會。在該次大會上，健力寶的原總裁張海還作了一次熱情洋溢的演講。

　　啟動大會后，咨詢公司執(zhí)行了一般咨詢項目通行的工作步驟：首先是開展內(nèi)部調(diào)研，對健力寶的績效管理狀況進行診斷分析，然后向健力寶的管理層提交了一份診斷報告。接著咨詢公司與健力寶的管理層對企業(yè)的共同愿景進行初步的討論后，開始著手具體的績效管理體系設(shè)計。到2003年底，一套以平衡計分卡為工具的健力寶績效體系從咨詢公司顧問的手中出臺。

　　根據(jù)平衡計分卡，咨詢公司把健力寶的目標體系分為4個維度，即財務(wù)維度、顧客維度、業(yè)務(wù)流程維度、學習與成長維度，并確定了四個維度的關(guān)鍵業(yè)績指標領(lǐng)域。圖一是以平衡計分卡為基礎(chǔ)的健力寶績效管理體系框架。

　　績效管理咨詢項目的最后結(jié)果是幫助健力寶建立了從集團到個人層級的指標考核體系。表一、表二、表三是健力寶績效指標體系不同層級的關(guān)鍵業(yè)績指標項目表一《健力寶集團層級的績效指標體系》

　　2004年4月1日，《健力寶集團績效管理實施辦法》正式頒布，這一文件的出臺標志著健力寶的績效管理體系已經(jīng)全面建立。該《辦法》分總則、各業(yè)務(wù)單位的績效指標管理體系(績效指標的制定、績效指標的檢查和考評)、員工個人績效指標(績效計劃)管理體系三大章共24條詳細規(guī)定了健力寶績效管理的操作辦法，與此同時，咨詢公司還幫助健力寶編制了厚達幾十頁的《績效管理手冊》作為實施績效管理的輔助教材。

　　績效到底為誰而設(shè)

　　從健力寶集團總體目標到子公司、部門、二級部門直至每個崗位個人，用平衡計分卡制作的績效指標不能不說詳細，不能不說沒有體系。但是從推行的情況看，到底有沒有起到應(yīng)有的作用呢?健力寶2004年的業(yè)績表現(xiàn)以及下半年所發(fā)生的種種變故，其實已經(jīng)說明了一切。

　　為什么費盡心思，投入大量的人力、資金所建立起來的績效管理體系不能起到應(yīng)有的作用?是這套績效管理體系不好嗎?絕對不是。通過上面所列舉的不同層級的績效指標體系其實我們已經(jīng)可以感受到，從指標領(lǐng)域的設(shè)計來說是非常不錯的。那么問題在哪里?

　　2004年5月28日，健力寶人力資源部副總經(jīng)理、績效管理項目負責人許濤在與彭杰老師(zhiliangguanli.com)溝通時，隱約表達出了自己對該績效管理體系的無奈。許濤說，該項目的收獲并不像預(yù)期的那么大，效果并不理想。最初試圖通過此次咨詢厘清健力寶發(fā)展大方向的目標沒有達到，或許是原先的期望太高了，或許咨詢公司根本就無法幫助健力寶做到這一點。

　　那么到底是什么原因?qū)е陆×�寶的績效管理體系無法成功推行呢?分析起來原因也很簡單，因為從健力寶的整體運營管理來說，這套績效管理體系其實本身就像是一個無頭無尾的人，你叫這個人怎么活?也就是說，健力寶的管理系統(tǒng)早就已經(jīng)決定了這套績效管理體系是無法真正成功的。歸納起來績效管理項目的失敗有以下四個方面的原因。

　　一是公司本身組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)責任關(guān)系等并未理清，例如各經(jīng)營單位本身沒有非常明確的利潤壓力;舉個比較簡單的例子，如果組織架構(gòu)、部門、崗位本身設(shè)置不合理，為不合理的架構(gòu)、部門、崗位設(shè)置績效指標，結(jié)果是什么?等于是“沒有做對的事，而只是把事情做對而已”，最終做的事是無效甚至是對整個經(jīng)營有害的。

　　在咨詢公司進行內(nèi)部訪談時，顧問曾經(jīng)被問到這樣一個問題：假如這個部門、或者這個崗位本身就是多余的，那么為多余的部門、個人再設(shè)計一套指標并對其進行考核，這可行嗎?顧問的回答是，那這個不是本項目的問題，我們做這個項目就是視同你健力寶的組織架構(gòu)、崗位設(shè)置已經(jīng)是合理的。

　　很遺憾的是，在健力寶偏偏就存在著這樣的問題，一些部門是因人而設(shè)，很多崗位也是因人而設(shè)。

　　最要命的是，在這套績效管理體系中，責任主體看似非常明確，其實是根本不明確，或者說責任主體，尤其是利潤責任主體是缺失的，在一個利潤責任主體都沒有明確的企業(yè)實施績效管理，能夠獲得成功嗎?例如，健力寶集團有一個總體的銷售額和利潤指標，但這個利潤指標到底最后分解到哪個責任主體呢，按照健力寶實行事業(yè)部的管理體制，事業(yè)部應(yīng)成為第二級的利潤責任主體，但是情況并不是這樣，而且健力寶的事業(yè)部從來就不是一個明確的利潤主體。這樣一來，除了健力寶集團外，其余的單位都只是費用主體，無法也無責任真正承擔利潤實現(xiàn)的重任，因此健力寶的利潤責任實際等于是被懸空了。

　　健力寶必須首先明確利潤主體關(guān)系，清晰地建立集團——事業(yè)部——子公司三級利潤責任主體，才可能讓績效管理落地。只有實現(xiàn)了組織架構(gòu)與崗位的合理設(shè)置，才可能為這套績效管理體系創(chuàng)造一個有效的實施空間。

　　二是均衡計分卡本身其實是一個戰(zhàn)略工具，而健力寶的戰(zhàn)略是缺失的，從而導致了績效管理實際上是處于沒有真正的績效指針狀態(tài)，有如無頭蒼蠅一樣。從當時的情況看，健力寶首先需要制訂一套明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，其次才是績效管理體系。

　　三是沒有真正與獎勵掛鉤，例如薪酬、晉升，缺乏真正的激勵機制。