當前，績效管理活動正在企業(yè)如火如荼的開展。但是，很多企業(yè)在績效管理推行一段時間后，決策者和人力資源管理人員又被推行中遇到的各種問題所困擾。無論是來自員工隊伍的消極阻力，還是管理人員的被動敷衍，都讓企業(yè)績效管理活動的效果大打折扣。面對這種情況，決策者擔心全體效應(yīng)的負面影響，慢慢又重回老路。這就在企業(yè)中造成一種困境——不搞績效管理，企業(yè)績效無法提升，核心競爭力難以打造;搞績效管理，又會搞的焦頭爛額，身心疲憊。
那么，企業(yè)到底該怎么辦呢?今天，我們就其中常見的主要問題進行逐一剖析，尋找解決之道，幫助企業(yè)邁向健康經(jīng)營之路。
難題一：考核針對部門還是針對崗位，還是針對崗位上的員工?
癥結(jié)現(xiàn)象：大家知道，企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，依賴于企業(yè)中的各部門各崗位全體員工的共同努力。當然，不同部門和崗位的貢獻度不同，比如營銷和生產(chǎn)等部門在制造型企業(yè)中起著關(guān)鍵性的作用。在這種情況下，很多企業(yè)就把部門考核作為企業(yè)考核的基本單元，對于每個部門設(shè)置一些考核指標，然后將部門考核結(jié)果與部門獎金多少掛鉤，或者根據(jù)不同崗位重要程度劃分崗位獎金系數(shù)，然后將部門評分得到的獎金與系數(shù)掛鉤計發(fā)績效工資(獎金)。經(jīng)過一段時間的運營，經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，還是自己每天忙活著，部門的工作的員工并沒有像自己一樣關(guān)注部門的目標，部門長仍然是孤軍作戰(zhàn)。而且，還會出現(xiàn)員工抱怨不斷的情況，例如某某員工經(jīng)常說自己已經(jīng)很努力了，但是其他員工不努力，或者不配合，造成部門業(yè)績不高，自己的績效獎金受到影響。如果長此以往，員工工作就會相互攀比少干或躲著干，你看我，我看你，工作相互推諉，大家的潛在認識是，既然自己無法左右績效獎金，能決定的就是少干點活，還可以增加自己的投入產(chǎn)出比。
癥結(jié)根源：如果考核指標針對部門所有的人，這就像小學(xué)生考試，大家的成績是按照平均分核算的一樣，學(xué)習(xí)好的學(xué)生一定會失去動力，學(xué)習(xí)差的自然也會濫竽充數(shù)，不思進取。這就勢必造成團隊的大鍋飯，出現(xiàn)了“三個和尚沒水吃的問題”。
對癥下藥：考核指標針對崗位，考核評價針對崗位上的員工。我們要針對崗位設(shè)計考核指標;考核時，考核者是對崗位上的每個員工評價打分。對于部門的評價，其實責任人只有一個，那就是部門長，部門長崗位的考核指標，就是部門的考核指標。這樣就能做到責任到人，考核到人，激勵到人。
難題二：員工抱怨，工作哪能不出錯，再努力也不會拿到滿分，干得多，扣得多。公司考核就是扣錢?
癥結(jié)現(xiàn)象：企業(yè)推行績效管理中，大多在與員工工資掛鉤的方式上，采用薪酬中設(shè)置績效工資(或獎金)，然后實行滿分倒扣制。員工考評分滿分為100分，每周、月或季度評分后，根據(jù)分數(shù)與績效工資掛鉤兌現(xiàn)。這種考核掛鉤方法，初衷是希望告訴員工，你應(yīng)該干好自己的工作，如果出錯就應(yīng)該收到損失。
癥結(jié)根源：如果從人性考慮，趨利避害是人類的本性特征。任何人感性人并不愿意自己被考核評價，分出三六九等。但是，作為理性人，希望通過努力提高自身能力和業(yè)績，并得到社會認可。因此，在企業(yè)中，大多數(shù)員工從內(nèi)心考慮是不希望變?yōu)樵u價的。但作為理性思考又會接受企業(yè)的評價;但如果把既得利益，也就是過去一直沿用的固定工資，改變成為可能被扣罰的動態(tài)考核模式，員工從潛意識里就會形成一種認識，好像把自己已經(jīng)習(xí)慣全部拿到的工資減少了。大家都知道，減薪是任何人都不愉快的一件事情。
對癥下藥：我們應(yīng)該建立持續(xù)正向激勵的考核薪酬掛鉤模式。一是將原有的薪酬作為考核起始工資;二是核算每個崗位的各項考核指標現(xiàn)有的標準水平;三是制定員工“跳腳夠得到”的考核指標的目標值;四是由財務(wù)核算該崗位實現(xiàn)目標后給企業(yè)盈利水平帶來的增長額;五是設(shè)定企業(yè)盈利增長部分員工參與分配比例;六是將分配部分綜合設(shè)計為績效工資或獎金;最后再設(shè)置二個績效警戒線，一個警戒線為整體績效警戒線，當企業(yè)績效結(jié)果低于目標的某個百分比時員工工資將受到相應(yīng)比例的影響，經(jīng)理人(zhiliangguanli.com)受到的影響更大一些。另一個警戒線為個體警戒線，當員工績效連續(xù)三個月處于落后時，將會減薪;或全年績效排名處于末位時，將沒有資格參與年度晉升或調(diào)薪。這樣，員工始終處于正向激勵當中，同時也有與企業(yè)共命運的警戒線壓力，這就在企業(yè)中形成了正向激勵為主，保持適當活力壓的良好氛圍。
難題三：考核指標多好，還是少好?
癥結(jié)現(xiàn)象：企業(yè)在設(shè)計考核指標的過程中，經(jīng)常會因為指標設(shè)計的多少犯難。在考慮員工崗位的工作中，認為這也是重點，那也是關(guān)鍵，匯總下來，發(fā)現(xiàn)崗位考核的指標很多，這時又覺得考核起來太麻煩了。如果把指標減少，又擔心員工不考核的就不做了。這讓人力資源部門和考核者左右為難。
癥結(jié)根源：出現(xiàn)這種情況的根源，一是忽略了績效管理的目的�？冃Ч芾硎菫閷崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，持續(xù)提升企業(yè)和部門、員工績效所做的一項管理活動，而不是把員工的所有工作過程和結(jié)果通過測量考核監(jiān)督起來，沒有必要將員工的所有工作進行考核，否則管理成本就會大幅上升，得不償失。二是忽視了績效考核的重點，也就是被考核崗位對于企業(yè)和部門整體目標實現(xiàn)的關(guān)鍵價值輸出要明確。如果對一個崗位設(shè)置太多的指標，你會發(fā)現(xiàn)，到月底評價，可能員工考核評分不錯，但在你的印象中，被考核的員工的工作并不怎么樣。這就是因為經(jīng)理人迷失在考核指標叢林中，忽視了崗位的關(guān)鍵指標。因為指標增加，指標權(quán)重自然就會分散，導(dǎo)致重點不突出。
對癥下藥：指標設(shè)計堅持兩個原則，一是能用少量指標衡量崗位關(guān)鍵價值，決不多用，以考核管理成本投入最佳化為根本;二是重點在結(jié)果考核，有些工作的結(jié)果或過程之間是存在勾稽關(guān)系的，考核一個就可以把兩個以上的工作都兼顧到位了。比如，對于營銷員的考核，設(shè)置銷售額任務(wù)考核指標，就不用再考核他出差多長時間，或拜訪客戶次數(shù)了，除非他的能力和意識不到位，需要強迫考核拜訪次數(shù)，來引導(dǎo)他的銷售工作，因為員工只會做你考核的。
難題四：員工對于考評結(jié)果不滿意，或是漠不關(guān)心?
癥結(jié)現(xiàn)象：每次考核周期結(jié)束，考評分出來前后，員工情緒處于不穩(wěn)定狀態(tài)。通常有兩類表現(xiàn)類型，一是私下抱怨領(lǐng)導(dǎo)考核扣分，“明明不是我的錯”。另一種是麻木不仁，不理不睬。認為領(lǐng)導(dǎo)扣吧，反正就那點分，頂多扣完。這些現(xiàn)象，只會給員工隊伍帶來消極影響，不利于團隊激勵。