企業(yè)績(jī)效管理工作流程一般可歸納為PDCA四個(gè)過程，整個(gè)績(jī)效管理循環(huán)包括績(jī)效計(jì)劃P(績(jī)效期間開始);績(jī)效實(shí)施D(整個(gè)績(jī)效期間);績(jī)效考核C(績(jī)效期間結(jié)束);績(jī)效反饋A(整個(gè)績(jī)效期間)?眼1?演。而績(jī)效實(shí)施(D)是績(jī)效管理耗時(shí)最長(zhǎng)的環(huán)節(jié)，它貫穿于績(jī)效管理的全過程;績(jī)效考核(C)是績(jī)效管理中最為核心、最困難的環(huán)節(jié)，是績(jī)效管理是否成功的標(biāo)志性環(huán)節(jié)。因此做好企業(yè)績(jī)效實(shí)施和考核工作是做好企業(yè)績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)。
一、績(jī)效實(shí)施
企業(yè)在制定了績(jī)效計(jì)劃后，就進(jìn)入了耗時(shí)最長(zhǎng)的績(jī)效實(shí)施階段，而企業(yè)績(jī)效計(jì)劃是否能夠得到有效實(shí)施，要依賴該階段工作的成效，另外績(jī)效考核的依據(jù)也多數(shù)來源于該階段，但在多數(shù)企業(yè)績(jī)效管理中，該階段卻往往容易被忽視，而該階段工作成效還受到企業(yè)文化、被考核者主管的績(jī)效管理能力等因素的影響。因此，該階段工作就比較復(fù)雜，完成情況就顯得異常重要，故該階段的工作成效將會(huì)直接影響到績(jī)效管理的成敗�？�(jī)效實(shí)施的主要目的是保證員工能夠按照績(jī)效計(jì)劃既定的目標(biāo)，在計(jì)劃時(shí)限內(nèi)完滿地完成工作任務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)該目的，該階段的主要工作有兩方面：一方面是績(jī)效實(shí)施過程中的雙方溝通;另一方面是被考核者相關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集和分類。
(一)績(jī)效實(shí)施過程中的雙方溝通
制定了績(jī)效計(jì)劃之后，員工就開始按各自績(jī)效計(jì)劃來開展工作。在工作過程中，管理者要對(duì)員工的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)予以解決，并隨時(shí)根據(jù)實(shí)際情況對(duì)績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整。在整個(gè)績(jī)效期間，都需要管理者不斷對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋，即進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通。持續(xù)的績(jī)效溝通能保證管理者和員工通過共同努力，及時(shí)處理所出現(xiàn)的問題，并根據(jù)情況變化修訂績(jī)效計(jì)劃。上下級(jí)在平等的交往中相互獲取信息、增進(jìn)了解、聯(lián)絡(luò)感情，從而保證員工的工作能正常地開展，使績(jī)效實(shí)施的過程順利進(jìn)行。績(jī)效實(shí)施階段的績(jī)效溝通內(nèi)容主要包括：現(xiàn)在工作開展的情況如何;哪些工作做得很好;哪些工作需要糾正或改善;是否努力實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo);如果偏離目標(biāo)的話，管理者該采取什么糾正措施;管理者能為員工提供何種幫助和支持;如果目標(biāo)需要進(jìn)行改變，如何與員工進(jìn)行協(xié)調(diào)等。
(二)相關(guān)績(jī)效數(shù)據(jù)、資料、信息的收集和分類
績(jī)效信息的收集是一種有組織地、有系統(tǒng)地收集有關(guān)員工具體工作情況和工作績(jī)效的方法。因此，并非所有的數(shù)據(jù)都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好，因?yàn)槭占头治鲂畔⑿枰罅康臅r(shí)間、人力和財(cái)力，所以，應(yīng)收集與績(jī)效指標(biāo)密切相關(guān)的信息。在績(jī)效管理實(shí)施階段，需要收集的主要信息包括：目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到或未達(dá)到的情況;員工因工作或其他行為受到的表?yè)P(yáng)和批評(píng)情況;證明工作績(jī)效突出或低下所需要的具體數(shù)據(jù);來自客戶積極的和消極的反饋信息;對(duì)管理者和員工找到出現(xiàn)問題或取得成績(jī)?cè)蛴袔椭钠渌麛?shù)據(jù);管理者同員工就績(jī)效問題進(jìn)行談話的相關(guān)記錄等等。
二、績(jī)效考核
績(jī)效考核是定期考察和評(píng)價(jià)個(gè)人和小組工作業(yè)績(jī)的一種正式的制度?眼2?演，是通過對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，評(píng)定員工個(gè)人和組織的工作目標(biāo)完成情況、員工和組織的工作職責(zé)履行程度、員工個(gè)人的發(fā)展情況、組織的運(yùn)行效率等，并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工與組織，提出相應(yīng)的改進(jìn)工作措施的過程。作為績(jī)效管理中最為核心，也是最困難的一項(xiàng)工作，績(jī)效考核是利用績(jī)效指標(biāo)體系對(duì)員工進(jìn)行考核與評(píng)估，確定績(jī)效表現(xiàn)，此工作是整個(gè)績(jī)效管理中最為重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。
(一)績(jī)效考核的職責(zé)分工
在企業(yè)績(jī)效考核中，應(yīng)明確各部門、各人員相關(guān)職責(zé)，這樣有利于提高績(jī)效考核的有效性，提高各部門、各人員參與績(jī)效考核的責(zé)任感。企業(yè)各部門、各人員績(jī)效考核的職責(zé)一般分工如下：(1)人力資源部。負(fù)責(zé)績(jī)效考核制度的制定和完善，并進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，組織、指導(dǎo)、協(xié)助各部門推進(jìn)績(jī)效考核工作;負(fù)責(zé)績(jī)效考核結(jié)果的匯總與管理，接受和處理員工申訴;員工最終考核結(jié)果的平衡、調(diào)整。(2)各部門。負(fù)責(zé)組織部門內(nèi)部及屬下員工的績(jī)效考核，并對(duì)本部門員工績(jī)效考核結(jié)果進(jìn)行整體平衡、調(diào)節(jié);負(fù)責(zé)績(jī)效考核結(jié)果運(yùn)用。(3)各級(jí)主管。對(duì)直接下屬及屬下員工進(jìn)行績(jī)效考核;對(duì)直接下屬的考核結(jié)果予以核準(zhǔn);績(jī)效考核結(jié)果的反饋及運(yùn)用。(4)企業(yè)分管人事領(lǐng)導(dǎo)。負(fù)責(zé)員工申訴處理的最終裁決。
(二)績(jī)效考核主體的確定
在員工績(jī)效考核過程中，要求考核者有足夠長(zhǎng)的時(shí)間和足夠多的機(jī)會(huì)來觀察、了解員工工作情況，同時(shí)，有能力將觀察結(jié)果轉(zhuǎn)化為有用的考核信息，盡可能減小績(jī)效考核偏差，真正體現(xiàn)員工績(jī)效考核結(jié)果。在實(shí)際操作中，績(jī)效考核主體主要包括員工自己、直接主管、同事、下屬、客戶、考核委員會(huì)等，不同考核主體參與考核的優(yōu)缺點(diǎn)：(1)上級(jí)作為考核主體，則主要優(yōu)點(diǎn)包括對(duì)考評(píng)內(nèi)容比較熟悉;容易獲得考評(píng)客體的工作業(yè)績(jī);有利于發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)缺點(diǎn)，使員工培訓(xùn)、能力開發(fā)、職業(yè)生涯設(shè)計(jì)等更加切合實(shí)際;主要缺點(diǎn)包括無法了解自身監(jiān)控之外的員工表現(xiàn)，易造成以偏概全;受個(gè)人偏好及心理影響，易產(chǎn)生偏緊、偏松傾向或定式思維，損害考評(píng)結(jié)果的公正性。(2)同事作為考核主體，則主要優(yōu)點(diǎn)包括彼此最為了解，評(píng)價(jià)更加客觀全面;有利于提高工作熱情和協(xié)作精神;易發(fā)現(xiàn)深層次問題，提出改進(jìn)方向;主要缺點(diǎn)包括工作量大，耗時(shí)多;易受私心傾向、個(gè)人交情、感情因素、人際關(guān)系等的影響。(3)自己作為考核主體，則主要優(yōu)點(diǎn)包括對(duì)自身有更清楚的認(rèn)識(shí)，評(píng)價(jià)更為客觀;有利于增強(qiáng)參與意識(shí)、提高工作熱情;有利于對(duì)問題等達(dá)成共識(shí)，降低抵觸情緒;主要缺點(diǎn)包括易于高估自己;易夸大成績(jī)、隱瞞失誤;善于為自己尋找借口，積極開脫。(4)下級(jí)作為考核主體，則主要優(yōu)點(diǎn)包括有利于管理的民主化;使員工有認(rèn)同感，從而調(diào)動(dòng)工作積極性;有利于發(fā)現(xiàn)上級(jí)工作的不足，有利于上級(jí)工作方式的完善;形成對(duì)上級(jí)工作的有效監(jiān)督，使其在行使權(quán)力時(shí)有所制衡;主要缺點(diǎn)包括受自身素質(zhì)的限制，易拘泥于細(xì)節(jié);擔(dān)心上級(jí)的打擊報(bào)復(fù)或?yàn)槿偵霞?jí)，只說好話，不講缺點(diǎn);可能導(dǎo)致上級(jí)為取得下級(jí)的好評(píng)而放松對(duì)其的管理。(5)客戶作為考核主體，則主要優(yōu)點(diǎn)包括所受干擾少，評(píng)價(jià)更真實(shí)客觀;有利于強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)、提高服務(wù)能力;有利于發(fā)現(xiàn)優(yōu)、劣勢(shì)及潛在需求;主要缺點(diǎn)包括操作難度大;費(fèi)時(shí)費(fèi)力;考評(píng)資料不易取得。
當(dāng)然，若考核主體過多，不但耗時(shí)、操作難度大，而且于考核主體對(duì)被考核對(duì)象工作不了解等原因，容易造成績(jī)效考核流于形式，因此，多數(shù)企業(yè)員工績(jī)效考核主要由員工直接上級(jí)負(fù)責(zé)進(jìn)行;另外，為了提高員工參與績(jī)效管理的積極性，同時(shí)又有利于對(duì)上級(jí)考評(píng)進(jìn)行補(bǔ)充和平衡，采用員工自評(píng)為輔，并且賦予10%～20%的權(quán)重。如直接上級(jí)主管作為考核者，則評(píng)分權(quán)重分配宜為關(guān)鍵績(jī)效考核占90%，工作態(tài)度和技能占80%;而相應(yīng)自我考核評(píng)分權(quán)重分配宜為關(guān)鍵績(jī)效考核占10%，工作態(tài)度和技能占20%。這種做法是為了達(dá)到以下目的：使員工更加清楚組織對(duì)自己的要求及自己在工作中的努力方向;提高員工的自我意識(shí)，使員工更好地認(rèn)識(shí)到自己的優(yōu)點(diǎn)和不足;促進(jìn)員工對(duì)績(jī)效考核過程的支持;有助于直接上級(jí)主管發(fā)現(xiàn)員工在自我認(rèn)識(shí)和對(duì)績(jī)效考核認(rèn)識(shí)上的問題;識(shí)別員工自身的培訓(xùn)和發(fā)展需求。