案例：
李先生剛剛代理了一種極具市場潛力的家用凈水設(shè)備，作為地區(qū)級經(jīng)銷商，他除了要面向所在城市的家庭用戶開展直銷外，還要在本地發(fā)展10-15家零售商。同時，針對本地區(qū)下轄的5個市縣，再發(fā)展5名經(jīng)銷商來代理產(chǎn)品。
對于營銷經(jīng)理，李先生計劃招聘個有經(jīng)驗的“成手”。而企業(yè)銷售員則聘用職場新人，他覺得：一是職場新手更容易接受這份工作，用人成本相對低些;二是計劃通過內(nèi)部人才培養(yǎng)模式，把具有潛力與能力的大學(xué)畢業(yè)生培養(yǎng)成自己的得力干將。
很快，李先生招聘到了1名營銷經(jīng)理及6名企業(yè)銷售員。對于營銷經(jīng)理考核，李先生心里有數(shù)。而如何考核那些銷售新手，并讓他們?nèi)娜獾亓粝聛�，乃至使他們的銷售績效最大化，這可讓李先生犯了難。
考核新人很棘手
考核銷售新兵確實非常棘手，尤其是在創(chuàng)業(yè)階段。最大的難點就是缺乏考核標(biāo)準(zhǔn)，也缺乏基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，考核目標(biāo)與考核指標(biāo)容易發(fā)生偏差。這就容易出現(xiàn)考核指標(biāo)過高或者偏低的情況，如果考核指標(biāo)過高，企業(yè)銷售員完不成目標(biāo)與任務(wù)會挫傷其積極性與上進(jìn)心，尤其這些銷售新手對銷售工作還未完全適應(yīng)甚至心存恐懼;如果考核不到位，那就失去了考核的意義，不僅對企業(yè)銷售員工作的推動力會減弱，還會增加企業(yè)的成本，甚至讓他們產(chǎn)生工作惰性。
另外，考核銷售新手還常常會面臨四個問題：一是考核周期過于頻繁。有些企業(yè)覺得銷售新手懂得少、問題多，于是采取了頻繁考核的辦法，把考核落實到每一個工作日，甚至采取監(jiān)督手段對企業(yè)銷售員進(jìn)行管控。諸如，每個企業(yè)銷售員一張表，每一天每一時間的活動動向及工作成果詳細(xì)填寫到表上。還有些企業(yè)采取早安排、晚考核的辦法，即早會安排任務(wù)、確定目標(biāo)，下班前跟蹤檢查，甚至當(dāng)企業(yè)銷售員任務(wù)指標(biāo)完成不理想的情況下，就很隨意地讓員工“走人”。其實，任何一位企業(yè)銷售員都不會喜歡這種幾乎失去任何彈性與自由度的工作，很難干得長。如果在周計劃、日總結(jié)的基礎(chǔ)上，采取月度、季度、年度考核相結(jié)合的方法，效果可能會更好。
二是考核體系求全責(zé)備。企業(yè)對員工工作求全求美，德、勤、能、技、績一樣都不能差，甚至到了吹毛求疵的程度。實際上，創(chuàng)業(yè)企業(yè)要較那些成熟企業(yè)更加具有包容力，不僅僅是因為難于吸引優(yōu)秀人才加盟。“缺項”的員工并不是不能用，而是要考慮如何用。牛根生強(qiáng)調(diào)：“有德有才破格重用，有德無才培養(yǎng)使用，無德有才限制使用，無德無才堅決不用”。所以，用人用長處，管人管關(guān)鍵，考核抓要點。
三是由誰考核界定不清。一些初創(chuàng)企業(yè)最容易犯的一個毛病就是什么事都有人管，即無職責(zé)地參與，卻又什么事都沒人管，即無人具體負(fù)責(zé)。尤其是家族企業(yè)更加嚴(yán)重。初創(chuàng)企業(yè)往往家族化，并且人人參與管理，結(jié)果搞得外聘的員工工作很難干，也沒有多大的施展空間�？己艘欢ㄒ申P(guān)鍵人來做，并且要由有業(yè)務(wù)關(guān)系的直接管理者來操作。當(dāng)然，具有業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)工作的管理者也可以參與考核，但他們的考核結(jié)果所占的比重應(yīng)該很小，或者只作為參考性意見。
四是考核目的走入誤區(qū)。有些企業(yè)把績效考核結(jié)果只作為對企業(yè)銷售員進(jìn)行獎罰，或者“優(yōu)勝劣汰”的依據(jù)，甚至更多地是為了警告、懲戒、處罰甚至辭退企業(yè)銷售員。其實，這是典型的“秋后算賬”，忽略了績效考核更為重要的作用，即：發(fā)現(xiàn)員工不足，找出問題與缺點，進(jìn)行改進(jìn)提升，以及發(fā)揮其優(yōu)勢，實現(xiàn)其個人價值最大化。
如果上述問題處理不好，那么很有可能是考涼了心，考跑了人，與績效考核的初衷背道而馳。
讀懂銷售績效
企業(yè)銷售員的工作績效就是其對企業(yè)的價值與貢獻(xiàn)，而銷售績效只是工作績效的核心組成部分。企業(yè)銷售員的銷售績效與其工作職責(zé)密切相關(guān)，主要包括八個方面：
一、傳播績效
即便企業(yè)銷售員與潛在客戶(經(jīng)銷商、零售商或消費者)談了很久，并且把凈水產(chǎn)品介紹得淋漓盡致，對方同樣可能不會購買。假如企業(yè)銷售員每天談10個客戶，估計這樣的客戶要占7成。對此，不能僅僅從成交的3個客戶去評價企業(yè)銷售員的貢獻(xiàn)。因為暫時拒絕的7個客戶可能以后會產(chǎn)生購買欲望，或者將產(chǎn)品介紹給同事、親朋好友。所以，無論成與不成，企業(yè)銷售員已經(jīng)把企業(yè)、品牌及產(chǎn)品的“廣告”給做了，企業(yè)不能忽略了這部分傳播績效。
二、資源績效
企業(yè)銷售員是客戶資源的開發(fā)者，這包括兩層含義：一層是企業(yè)銷售員首先要尋找自己的潛在客戶資源，知道自己的“獵物”所在。能把潛在客戶“挖”出來，也是一種能力，更是必做的銷售基礎(chǔ)工作。另一層是在發(fā)現(xiàn)“獵物”后，要把其捕獲到手，達(dá)成交易。所以，企業(yè)要讓企業(yè)銷售員建立客戶資源數(shù)據(jù)庫，從潛在客戶、在談準(zhǔn)客戶、現(xiàn)實客戶、無效客戶等方面加以區(qū)別。
三、服務(wù)績效
凈水產(chǎn)品屬于高科技產(chǎn)品，技術(shù)服務(wù)自然成為銷售的重頭戲，貫穿售前、售中到售后。即便是客戶已購買了，但在深入客戶家安裝時，一些不必要的歧義或者糾紛，也可能會使交易“泡湯”。并且，良好的全程銷售服務(wù)與高品質(zhì)產(chǎn)品，是口碑形成的基礎(chǔ)，還可能會促成延伸銷售，即由老客戶帶來新客戶。所以，企業(yè)要本著“銷售就是服務(wù)，服務(wù)就是銷售”的經(jīng)營理念，對企業(yè)銷售員的客戶服務(wù)水平與服務(wù)能力進(jìn)行考核。
四、交易績效
這可理解為“簽幾單”、“談成幾個客戶”，這是企業(yè)銷售員與企業(yè)最關(guān)心的銷售指標(biāo)。不過，要考慮到銷售風(fēng)險，銷售是否真正達(dá)成，諸如簽單、付貨后卻沒回款。同時，還要考慮客戶質(zhì)量與客戶成本等因素，這關(guān)系到企業(yè)是否有必要為其提供服務(wù)。諸如，兩個企業(yè)銷售員分別談了一個零售商，而這兩家零售商卻相距不足百米。企業(yè)有這樣的承諾：在一定區(qū)域內(nèi)，實行獨家利益保護(hù)。在這種情況下，肯定就要有一單“作廢”。
五、利潤績效
利潤是企業(yè)最關(guān)心的經(jīng)營指標(biāo)，而企業(yè)銷售員實現(xiàn)了多少銷售利潤則更是關(guān)鍵考核指標(biāo)。不同企業(yè)銷售員的利潤貢獻(xiàn)是有差異的，每一單的利潤貢獻(xiàn)是不同的，每一個客戶所貢獻(xiàn)的利潤也常常是不一樣的。所以，企業(yè)必須從“凈利潤”指標(biāo)來評價企業(yè)銷售員績效，而不是僅看其成了多少單或擁有多少客戶。
六、合作績效
在平時，企業(yè)銷售員雖然在各自的銷售區(qū)域內(nèi)各自為戰(zhàn)，但是他們卻共同構(gòu)成了一個團(tuán)隊整體，共同為整體績效負(fù)責(zé)。很多時候，需要企業(yè)銷售員從自己的工作中暫時撤出來，配合整個銷售團(tuán)隊或其他企業(yè)銷售員開展工作。諸如集體參加展會，或配合其他企業(yè)銷售員進(jìn)行集體銷售談判等等。這時企業(yè)銷售員的配合態(tài)度、程度與成果，企業(yè)也要納入績效考核范圍。
七、創(chuàng)新績效
如果脫離創(chuàng)新，工作很難取得進(jìn)展，創(chuàng)新是工作績效之源。企業(yè)銷售員的工作創(chuàng)新主要包括三個層面：第一，自身工作創(chuàng)新，諸如有利于開展銷售的新思路、新方法、新渠道等。第二，為銷售團(tuán)隊提出意見與建議，具有建設(shè)性的創(chuàng)新價值。第三，幫助客戶實現(xiàn)創(chuàng)新，或者得到客戶的認(rèn)可。這些創(chuàng)新，常常會給企業(yè)銷售員、企業(yè)或者客戶帶來新機(jī)會、新業(yè)務(wù)。企業(yè)必須鼓勵創(chuàng)新，讓企業(yè)銷售員去主動創(chuàng)新，并納入考核范疇。
八、延伸績效
延伸績效是指企業(yè)銷售員在企業(yè)預(yù)期之外以及職責(zé)之外，為企業(yè)帶來的有形收益或無形收益。諸如，企業(yè)銷售員在工作途中，做了好人好事，受到媒體的跟蹤報道。在報道中，企業(yè)也擴(kuò)大了知名度，并獲得了良好的社會聲譽(yù)，提升了企業(yè)形象。對此，企業(yè)也要考慮在做績效體系建立考核時，給企業(yè)銷售員帶來的這種無形收益行為“加分”。